葛甲

乱象关键词

O2O合并潮、

抱团取暖、收割

乱象白描

滴滴和快的、58同城和赶集网、美团和点评、携程与去哪儿……原本处于高度竞争状态的死敌，从势不两立的对手，成为相亲相爱的一家人。

乱象机会

合并后的宽松市场环境，使其有时间调整自身的创新机制，用技术改造自身服务。

中国互联网行业一路走来，充满着刀光剑影。

从最早PC时代的四大门户称雄，到SP时代的群魔乱舞，再到2008到2009年间的网络游戏爆发，再到如今移动互联网浪潮当中BAT三足鼎立。回顾互联网发展的这二十年，实在是精彩纷呈。

2015年是一个不同寻常的时间节点，一个深切的感受就是移动互联网浪潮已经行至岸边，渐渐恢复风平浪静。互联网已经已经进入一个深度整合的时期，行业的霸主无疑是腾讯、阿里巴巴、百度等三家，其他互联网的公司或多或少都在这三家公司的阴影之下。

美团和点评合并之时，人们几乎已数不清这是今年以来第几次了。随着一家家垂直领域的前两名合并，也预示着互联网已经进入了一个全新的时代。特点是，这四起合并案中的当事方，都是原本处于高度竞争状态的死敌，都曾经打得死去活来。

从势不两立的对手，到相亲相爱的一家人，这中间要经历怎样的思维和情绪转换过程，颇为耐人寻味。但市场运转的依据并不在于情绪和心理，而在于理性和商业原则，今年这四起惊天动地的互联网合并案，在商业上必然合理，虽然它们本身也许并不符合创新潮流。

杀不死对方定律

互联网企业间的合并在过去20年间很少出现，因为有网景与美国在线合并的恶劣例子在先，大家不到万不得已不谈合并。合并的含义，仅适用于差距不大的竞争对手之间，如果差距过大那就叫收购了。而今年中国互联网出现的这四起合并，彼此之间实力的确相对接近。

为什么会出现这种情况？因为在资本丰沛的时代，淘宝网干掉易趣那种事情，再也不会出现了。之前的资本是稀缺且过于理性的，在面对一个不清晰的商业化前景之时，还要为维持市场地位而投入巨额资金，疯狂的企业很难获得资本的全力支持，也没那么多资本可以让企业烧很久。

很简单，据融资数据推算，滴滴快的在合并之后的7月到9月，单月消耗的现金约为5亿美元。这还是在两者合并之后占有绝对优势，掌握定价权的基础上，如果滴滴和快的没有进行合并，乘客也许还会免费乘车，但两家公司为此耗费的成本，那就没法计算了。

同样的事情发生在美团和大众点评身上，这是互联网有史以来最惨烈的竞争，虽然耗费资金也许并不是最多的，但过程足够惨烈。据传在一段时间内，美团单月消耗的资金为6亿元，当然大众点评也好不到哪里去，关键还有个百度糯米享受着百度的免费资源注入在旁边虎视眈眈。大家打着打着，也知道控制投入节奏了，于是乎开始暗地里打嘴仗、使绊子。毕竟这也是竞争手段的一种，也是成本较低的一种竞争，效果不大却也可起到扰乱对手的作用。

竞争对手谁也不敢放松投入，因为总有资本会在后面支持，但谁也撤不出去，后退一步就是死。在有资本做后盾的情况下，谁也不往后退，谁也杀不死对方的情况就出现了。特点是大家都很难受，都想找个合适办法体面结束这一切，毕竟不花钱的出租车，价格低到可笑的盒饭与酒店，这些都买不来用户的忠诚。于是，合并就出现了，合并是个符合市场规律的结果。

看不清垄断的影子

虽然互联网代表先进的生产力，但要说到商业，则是没有一个企业不想获得垄断地位。会痛骂垄断企业的企业，本身就是因为自己没办法实现垄断。即便已经垄断某个领域的互联网企业（如BAT），也时不时会痛骂别人的垄断，完全不顾自己已处于垄断地位的事实。这种自己放火，不让别人点灯的情景，也是颇有意思的。但也充分说明，垄断是所有人站在自己角度都喜欢的事情。

BAT几乎用了5～10年时间，才形成了自己的垄断地位，这对后来者是个示范。今年合并的8家企业，无一例外都是属于O2O领域的代表性企业，它们最初的目的都是想通过大规模持续投入占据市场份额，最终获得垄断地位，但都没想到对手的抵抗会那么顽强。事实上，在竞争过程中它们已经意识到了，即便没有对方，它们也无法获得垄断地位，因为这个产业并不是干倒对方就能实现垄断的。

O2O的两极分别是线上和线下，仅在线上举足轻重还不够，还有线下的问题要解决。而O2O企业在线上打来打去，使得它们既没精力，也没能力整合线下。其实，当前不会有互联网企业有能力对线下进行整合，因为线上竞争导致它们做不了这件事，只是错觉，事实上线下的势力超乎想象。

美团和饿了么这些企业在送外卖时，别管接到订单后多么迅速，服务态度多么好，送餐员仍要去饭店里排队等待取餐。这导致整个服务环节前后端体验不一致，彼此产生致命影响。就算某一家在线上能获得主导权，将这种主导权渗透到线下却是一件万难的事情。与此同时，每送出一个盒饭，企业还要补贴几元钱，在保证线下利益的同时，贴出钱来让线上用户用它们的服务，这实在是一件艰难无比的事情。这也充分说明，O2O的垄断并没有那么简单，目前来看，都还没上路呢。

合并之后的创新难题

互联网企业的合并与商业化一样，都是一种见顶的表现，市场份额见到天花板。就算你占了100%的份额，但市场规模只有1亿元，不把其余那12亿元快速引到线上，这种合并也是意义不大的。但怎么引上来呢？当然是技术和创新。

技术和创新，在商业味道很重的中国互联网上，经常是个容易被忽视的概念。大家每天都在核算成本，建立投入产出模型，做执行，做模式，很难去对这些需要长时间才能见效的事情报以热情。但事实上，在一个资本和竞争实力已经胶着的市场上，技术和创新还是很重要的，有时候往往能改变竞争格局。这样的例子，其实数不胜数。

如果新美大能通过创新提供更好的服务，通过技术研发让服务更便捷，就能开发增量市场，胜过于去挖对手的存量市场。当然，市场份额不高的Uber之所以存在，还能有较强的底气对抗市场份额高的滴滴快的，正是因为技术因素在其中起了作用。当然如果Uber能开发出一种技术，让自己的司机更认路，那就更好了。

当前已实现合并的这些企业，如果认为从此就可以高枕无忧了，扼守线上就能实现进可攻退可守，那未来前景堪忧。对一家企业构成实际威胁的，永远不会是其尽人皆知的竞争对手，而是那些暂时还看不见的潜在挑战者。微软一直搞不明白为什么自己是桌面霸主，到了移动时代却玩不转了，就是这个道理。

企业合并原本是对创新的一种伤害，因为在获得更强的市场地位之后，已失去了创新的动力。尤其是对市场获得主导权，也就是垄断之后，这种动力就更弱了。美团和大众点评等公司的合并，虽然还谈不上什么垄断，但毕竟也是市场集中度更高一些了，创新会不会得到鼓励，技术上的追求有没有减弱，这些都会是问题。

O2O企业的合并，意味着补贴减少，也许会影响到消费行为转移到线上的速度。但还是可以仔细想想，消费行为转移到线上的核心驱动力是什么？补贴并不能解决问题。当企业给用户补贴时，那用户就线上打车，加价时招手拦车;给补贴时订外卖，不给补贴就去饭馆。补贴买不来忠诚度，真正能让消费行为转移到线上的力量，还是技术和创新。

合并后的宽松市场环境，已经给这些合并后的企业留出了一个机会部位，使其有时间调整自身的创新机制，用技术改造自身服务。但留给它们建立核心竞争力的时间不会太长，更先进的模式也会在不断更新中出现，也许你还没意识到，就已来到你的眼前。

“1+1”是否就一定会大于2？这个还是未知。但是已经知道的是，企业在合并之后，会节约更多资源，避免不必要的恶性“烧钱”竞争。就像斯里兰卡的那句名言，“世界上没有一成不变的东西，任何事情都是在不断变化的。”