陈曦

从2011年起，一波又一波的关店风潮席卷中国：东方家园等家居卖场连续倒闭;华润开始抛售所持沃尔玛21家合资公司股权，其中9家的挂牌价均为1元;万达百货半年内关闭近半门店，剩余门店也压缩经营面积并转型为餐饮……

就在传统零售行业一地鸡毛之际，行业的后起之秀“名创优品”却开始崛起。不到两年的时间，名创优品便在全球开出1100家门店，2015年预计保底营收是50亿元。不管是繁华的步行街、SHOPPING MALL还是购物中心，只要是人流量大的地方，都能看到名创优品的身影，且几乎每家店都爆满。店里3000多种产品，都受到市场的追捧，化妆品、数码产品等甚至频频出现供货紧张的现象。

名创优品联合创始人叶国富自己也承认，“传统百货业大衰退是大势所趋。”那么，名创优品能否在百货业的退缩中逆市上扬呢？叶国富给出的答案是：“可以，但前提是要做到优质、低价。”

叶国富也是中国传统零售领域的老手。在电商崛起的那些年，叶国富很早、很直接地感受到了传统零售的寒流。于是他就开始了自己的“取经求学”之路。

传统零售的互联网内核

叶国富的“求学”并不只是去哪个商学院，或是哪个国外名校读个MBA，而是到各国实地考察各种不同形式的零售业态。在国外走了一段时间以后，叶国富发现，其实在欧美国家，互联网的概念并不怎么扎眼，并不那么深入人心，“大潮突袭”“势如破竹”“颠覆”“革命”“冲击”这样的概念也并没有在那些国家流行。

以美国为例，2014年网络购物交易额在3000亿美元左右，占社会消费品零售总额的比例不到7%，比实体零售企业沃尔玛4762.94亿美元的交易额还要低。而其10%～15%的网络购物交易规模增长率，与中国25%的增长率也相去甚远。在丹麦、德国等欧洲国家，特别是在亚洲的日本，情形也大致相近，网络购物的渗透率极其低。

为什么在欧、美、日等发达国家，网络购物渗透率却远远不如发展中的中国？为什么中国的传统零售行业不可以自我升级，而是跟在纯电商们的身后，追逐它们的脚步呢？该怎么升级？

叶国富也给不出明朗的答案。

同时，时代的背后正响起大鼓。巨变已经悄然来临，机会在偶然间不期而至。

2013年，叶国富在日本认识了设计师三宅顺也。当时，叶国富一直在思考，如何将西方发达国家的零售业态搬到中国。他认为，“西方发达国家零售业在发展的过程中，不断地进行业态创新和技术创新，最终衍生出大量的新生业态。比如从超市和百货店分离出来的便利店和专业店，在这过程中获得了最佳的发展模式。如果将这样的经验与中国零售市场结合起来，对大力推进零售连锁经营、创新业态都有着重大意义。”

三宅顺也作为一个设计师，一直沉浸于日本浓厚的设计氛围中，对于产品设计保持着符合日本传统美学的简洁素雅。他推崇“还原产品本质”，倡导产品价格应该面向大众，让每一个消费者都能轻松地购买优质的产品。

一方具有中国最好的供应链资源，一方具有独到的思想，双方在刹那间迸出了火花，新的商业理念在碰撞中奔流，零售业进化的新思路逐渐清晰起来。

对市场具有敏锐战略眼光的叶国富认为，三宅顺也提出的“优质”“低价”战略，和在日本已经相对成熟的新型时尚休闲连锁模式，很可能正是传统零售行业困境的破解之道。

近年来，在“互联网+”的强烈冲击下，中国传统零售商们纷纷开辟网上购物通道拥抱互联网，或设立天猫、京东店铺，或自己打造一个2C的网站。但是，换个思路想一想，不一定非要做电商才叫做拥抱互联网，电商也不是传统零售商的唯一出路。“没有死亡的行业，只有死亡的思维”，叶国富希望和别人走不同的路。借用互联网的精髓，来打造传统零售的内核，有何不可？

“低价”，正是互联网的精髓之一，更是让电商飞速发展的重要元素之一。淘宝的崛起，最直接的原因在于，生产商直接供货，砍掉中间环节，没有门店成本，价格大大降低。在叶国富看来，砍掉中间环节，传统零售商也一样可以。而涉及到的门店成本，也可控制在可承受范围内。以小米为例，小米打低价策略，但并不是卖出的每部手机都会赚钱，而是当销售达到一定数量时，才开始盈利。但如果销量低于某个数值，小米其实也是亏本的。也就是说，只要门店的销量足够大，那么传统零售的低价策略一样可以实现。

“优质”则是电商发展到后期一个重要的标准。因为打击“A货”，保证品质，淘宝衍生出了天猫。而直接从品牌商入手的京东也逐渐崛起，以及唯品会等大牌闪购频道的出现，都是消费者不断追求“优质”的结果。电商让商品的价格逐渐透明，逐渐回归真实。拼品质的时代，“优质”也就成为电商的“标配”。要比品质，叶国富对自己的渠道还是很有信心的。

想透了其中的逻辑，叶国富随即携手三宅顺也，共同创建了以“优质”“低价”为本的快时尚设计师品牌——名创优品，专售生活日用品百货。“三宅顺也负责产品设计，我负责渠道和经营。我相信这种新型的经营模式，能够精准抓住百货业发展的痛点，从而改变终端实体消费习惯。”

奉行“优质”“低价”的名创优品，正是把握住了互联网的要旨，给传统零售连锁注入了互联网的内核。至少在当下看来，这个实践是成功的。

如何做到优质低价

尽管如此，挑战才刚刚开始。

强势供应链

首先，名创优品承袭了日本严谨的管理规范，对产品设计、品质把控，甚至店铺的装修要求都非常严格。中国虽然号称世界工厂，但并非每个工厂都能生产出符合高品质标准的产品。最后，叶国富将目光集中在了专门为国外大品牌代工的工厂身上。

业内人士都清楚，很多外贸企业只接外国厂商订单，不愿做内销生意。因为国内的很多合作方都会要求账期，一个季度一结，或半年一结，甚至一年一结。但是走外贸，基本不会出现拖账期的情况，能让企业流动资金更有保障。为了和它们企业合作，为了保证名创优品产品品质，叶国富改变了一贯的账期做法，转向每单结算。

转变思路之后的艰难，是叶国富没有想到的。名创优品在产品采购上直接从工厂到店，无情地挤掉了中间佣金，然而这也要求其必须有大批量的订单，否则工厂无法开动生产线，也就根本不会接单。

这时，叶国富亲自到广交会筛选供应商。在只有一家店铺的情况下，叶国富砸下2亿元，向供应商大量下单，大量囤货。这时的他，并不知道那些货能不能卖完。

这促成了名创优品之后的经营哲学——以量制价，实现低成本、低价格、低毛利。

低成本从哪里来？一是规模，二是买断。名创优品实行“买断制”超大规模采购。大规模定制的商品卖出与否都自担责任，与供应商无关，且货款快速结清。这对面临账期长、订单不稳定的供应商来说，是利好条件，自然愿意把价格放低，促成这难以抗拒的好买卖。

其次是爆款战略。名创优品的买断制和超大采购规模，带来巨大的库存压力，倒逼其在开发产品时下足苦功，确保爆款。除超高性价比之外，还要有流行感、设计感、功能性及兼具实用性。从第一步挑选品类开始，团队就将大约90%的时间和精力放在做市场调研上。在线上、线下热销的产品当中敲定品类，反复论证如何设计、包装、用材及功能细节等。

反其道而行的店铺选址

解决了产品的“优质”问题，接着就是“低价”问题。虽然通过直接联系生产商，用走量的方式让单件产品的成本大大降低，可以与电商一较高下，店铺成本也可以靠走量摊平。但是，重要的“走量”怎么解决呢？初期的名创优品只有一家店铺，却积压了上千个品类价值2亿元的货。

现在名创优品的店铺，大多开在各大著名商圈步行街、SHOPPING MALL、购物中心，但创业初期，叶国富并没有想在中高层消费者出没的地方推广名创优品，而是选择在低收入人群常出入的地方开店。按照一般的思维，质量上乘而低价的生活百货，就应该受到低收入人群的青睐。但出乎意料的是，店铺的生意一直不温不火，不仅购买的人数有限，连进店的人都和其他门店没什么区别。

难道传统零售行业真的无药可救了，这样优质、低价的东西都鲜有人问津？难道是自己店铺选址出了问题？名创优品抱着尝试的心态，在大卖场开了一家店，没想到，这家店火爆极了，每天门庭若市，结账都要排队。

怎么开在中高收入人群出没的地方反而更有市场？后来，叶国富想明白了缘由：低收入人群其实更希望购买更贵、更有来头的产品，以提高自己的“对外形象”。同时，他们更相信“一分价钱一分货”，要体现自己的格调就需要从一些生活小物件入手，所以他们在选择这些品类的产品时，不太会青睐名创优品这样的品牌。

但中高收入人群则不同。首先，他们不太需要依靠大品牌的力量来展现自己;其次，他们对产品品质、真实价值的判断更为准确。实际体验过好产品以后，他们会对产品的材质有一定认识，也就是我们俗称的“识货”。当他们看到名创优品的产品时，可以判断出这个产品是真的优质，再一看价格那么便宜，自然会将其收入囊中。由于名创优品售卖的都是生活百货，大部分都是消耗品，也就提高了消费者二次消费的概率。

另外，互联网、电商虽然已经深入人心，改变了大家的购买方式，但人们依然有社交、休闲的需求。逛街依然是人们生活的日常，而在日常的逛街中，随手买一个生活必需品，更是情理之中的事。

因势而变，名创优品改变了开店策略，将店铺都开在了各大繁华步行街、SHOPPING MALL、购物中心。

叶国富半开玩笑地说：“说起来还要感谢互联网，感谢电商，他们的强势来袭，让很多商家无法抵挡，只能关门大吉，这给名创优品的大规模开店腾出了地方。”

严控投资商模式

其实，名创优品在中国一下子变得火热，并不是叶国富的计划，而是被很多投资商“逼”出来的。

名创优品在广州大热以后，就有很多投资商找上门来，希望加盟。叶国富做了十多年连锁零售，他完全明白如果一下子放开加盟，自己的品牌反而可能受到伤害。在叶国富看来，名创优品的大热除了“优质”“低价”，还和整个门店形象、门店服务有很大关系。

名创优品的门店，和它的产品一样，由三宅顺也亲自设计、把关、监督制造，走的都是日式简约风格。店内没有花哨的广告、推销，只有简单的产品陈设。店内服务也非常简单，比如服务员，只要顾客不找他们提问，他们可以只充当摆货员。年轻一代更喜欢自由、轻松的消费氛围，导购一直跟在身边反而会让他们觉得很有压力。于是名创优品的门店服务都采用日式流程规范，引入了优衣库、无印良品等成熟的日本门店服务模式。

经营管理高度集中统一，是名创优品飞速发展的重要保证。所以，叶国富认为，如果和普通的加盟一样，只要加盟商投钱，就把门店经营、服务都交出去，必将对品牌后期发展产生不利的影响。

于是，叶国富针对此提出了投资商的概念。

在名创优品，所有的加盟商都不叫加盟商，而叫投资商，也就是他们只负责投资（包括加盟费、门店租金、门店服务员薪资等），不参与门店的经营、管理。店铺装修、店长指派、产品供应、导购服务等，全部由名创优品提供，由店长根据当地情况，完成整个门店的规划。这样，既保证了名创优品整体的服务、产品的质量、标准的统一，又能很好地打造品牌，还让投资商简单省心，每天只需查看昨天的营收就可以了。名创优品会在第二天将上一天的经营数据发送给投资商，并直接将营业额的38%（食品为33%）打到投资商的账户。

名创优品门店每天的大流量、低毛利、高销量，让越来越多的投资商参与进来，别人都在考虑怎么拉更多的加盟商入伙时，名创优品则是考虑怎么控制投资商的开店数量。因为每个门店都要由名创优品派人亲自监督、把关店铺选址、店铺装修、培训店长。太多投资商的开店要求让名创优品的后台人手紧张，而叶国富为了保证质量，又不愿盲目招人，所以只能控制开店数量。

当越来越多的投资商加入，店铺越来越多，就出现了一条商业步行街上开了几家名创优品的状况。比如广州著名商业步行街上下九，一条街上有6家名创优品的门店，此外还有一家旗舰店和一家店长实习店（专门培养店长）。按理说，不会有一家品牌企业会在一条街开这么多家店相互竞争。但在叶国富看来，这些店不是相互竞争，而是相互扶持的关系。

名创优品的产品品类众多，但有的门店属于小门店，即使旗舰店也不可能把这么多种产品全部陈列在店里。也就是说，各店其实还是有一部分产品品类的差异，所以一条街上几家店铺加一起，可能才是整个名创优品的产品库。同时，如果某个门店某件商品卖得好，另一家店卖得不好，名创优品就能通过后台精准的大数据，遥控仓库，在下一次配货时进行调整，甚至能直接在门店间进行调货。这样就将整条街，甚至整个城市的门店连接起来了，也保证了投资商的投资回报。

名创优品的门店装修、布局、百货均由三宅顺也亲自操刀设计，继承了日本新型时尚休闲基因。

回归商品本质

叶国富在接受记者采访时，对时尚生活百货行业做过分析：“最近，市场出现了一些模仿名创优品的品牌，与我们不在一个阶段上，在这个行业里，名创优品是唯一快速增长的。今天全中国的线上流量已经被BAT拿走了，线下流量在哪里？就在我手里。”

说这些话，他的确有底气。

名创优品如同当年的沃尔玛，一夜间开遍大街小巷，速度之快令人咋舌，创造了零售业的营销奇迹。自2013年9月在中国开出第一家店以来，全球开出1100家门店，今年预计保底营收50亿元，冲刺60亿元。同时，计划到2020年开店6000家（其中一半在海外），营收破600亿元。

逆市增长的背后，是名创优品对产品品质的严格把控。

在名创优品店里，商品品类其实都很常见，但样式却大有不同。耳机、连接线等数码配件，在普通数码店里见到的可能是千篇一律的面孔。但出现在名创优品门店的却拥有简约时尚的设计，并且每款产品均配备赏心悦目的糖果色系，受到不少消费者热捧。与同类产品相比，名创优品的价格也有优势，如精致雨伞这样的产品，同类款式同一质量，在其他店要卖98元，名创优品只卖25元。这样的价格优势，带来的是消费者对名创优品“亲民伴侣”的认可，也让名创优品成为很多商家的敌人。对于这一点，叶国富毫不掩饰地回应，“商品本身很便宜，只是别人卖贵了而已。”

“尊重消费者，才能让消费者尊重你、信赖你。”叶国富认为，中国消费者有些“被带坏了”。国外品牌、奢侈品牌的进入，让很多中国消费者认为“越贵的越好”。当然，“一分价钱一分货”也是有道理的，但如果把这句话理解成“越贵越好”，就显得有失偏颇了。

在中国，由于消费者对外国商品、奢侈品的大力追捧，导致了更多的品牌溢价，一些比较符合商品实际价值，却价位过低的产品，因“一分价钱一分货”的俗话而卖不出去。有的商家就直接涨价，让消费者感到自己的东西买值了，从而抬高了整个商品的市场价格。名创优品就是想打破这种消费者思维，将真正的低价好产品带给消费者。“产品直接到店，且放弃暴利，公司毛利仅为8%左右。”

名创优品在创立之初就确立了全球思维，全球输出日本设计，无缝对接全球采购战略，服务全球消费者。意味深长的是，逆“互联网+”时代之势蓬勃发展的名创优品，其微信公众号已经超过1000万个粉丝。名创优品甚至都没有做过推广，顾客在购买了产品后，觉得质量很好，价格很便宜，购物体验很棒，因此会主动询问名创优品的微信号。名创优品的粉丝基本都是18～28岁的核心互联网人群，都是深度体验过线下门店的“成瘾者”。这群粉丝不仅志愿成为名创优品的宣传员，同时还是其生活方式理念的拥护者。

名创优品从线上到线下，给“互联网+”孕育了多种可能。也许，这才是传统零售应该寻找的最佳商业路径之一。

点评

莫为互联网遮望眼

文/青木昌彦，经济学家

价格10元到99元的商品却迎来每天500万的人流量;全球开店上千家;2015年的销售预估50亿元。这就是名创优品，实体店哀鸿遍野下的一次成功逆袭，在这个秋天给我们带来的惊喜。

刘强东说高速的电商伤害了传统零售，但实际上打垮实体门店的并不是互联网电商，“低价”“优质”“产品精神”“用户服务”从来就不是互联网的专利。过去几十年传统制造或者说线下门店的成功，是增量市场的成功，只要拼命往前跑，总有新用户、新市场。当市场进入存量竞争时，过去渠道为王、品牌为王的传统思维受到挑战，裹挟着“用户思维”而来的互联网不过是加速了这一进程。

究根结底，互联网只是尽最大可能消除了交易双方的种种不对称，用互联网技术对传统供应链“除冗”，互联网之所以打败众多传统零售行业，其最锐利的武器还是在于“低价”。

有人说“优质”“产品精神”“用户服务”并不复杂，传统零售的最大问题是价格太高，毕竟实体门店、传统供应链上有大量成本。传统零售业同样可以做到对供应链除冗，这并不是什么复杂而学不会的互联网思维。

名创优品的成功，是克服传统零售缺陷和弊端后的一次浴火重生。名创优品因势而变，同样奉行低价策略，在保持同样品质的前提下，将产品卖到同行价格的三分之一。砍掉的三分之二成本，来自于渠道的精简和内部供应链的冗余环节，互联网能砍掉的成本，名创优品同样可以砍掉。

名创优品直接向上游供应商采货，并且通过现金以及大批量采购的形式，保证拿到最低的产品成本;除去中间环节，所有产品直接到店，去掉了渠道商的层层加价;放弃暴利，尽可能调低终端零售价，公司毛利仅为8%左右。

叶国富说，他做名创优品时已经不再是“小农意识”，不再追求高毛利，名创优品用几千件各种品类的产品、数千家店的规模弥补了低价策略的弊端。以量制价，打造爆款，低价在规模效应的乘数下却终成江海。

在传统零售行业同行恐惧的时候，名创优品却“准备了10亿元”来抄底。概括来讲，目前的形势是，一是实体店不景气，但是店租也因此缩水，加上反其道而行的选址策略，减少了名创优品快速开店的成本;二是出口遇阻，上游供应商库存压力大，又是现金采购，使名创优品可以低成本进货;三是经济形势不好，消费因此更理性，低价的必需品更畅销。正是目前这种商业生态和环境，成就了名创优品。

当然，成就名创优品的，不只是低价这一点。好的线下实体店往往在产品、价格、环境、服务上都有足够的优势，比如海底捞、外婆家，开在黄金旺铺，装修有情调、服务到位、菜品精致，还是大众价格，一流的环境、一流的服务、一流的产品和五流的价格，门口没有不排队的。

华为创始人任正非说过：“不要纠结，不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花”。今天，曾被认为不懂用户的华为，也有了自己的“花粉”俱乐部，华为这辆宝马一样能追上特斯拉。莫为互联网遮望眼，互联网电商能做到的，传统制造业同样可以实现，华为的成功，名创优品的成功，是最好的注脚。

一个“最烂”行业的逆袭者

文/吴晓波，财经作家

我到叶国富的总部去看，他说自己这一千多家店欣欣向荣，我不相信。然后他就把当天的报表给我看，我看到他在南京路、淮海路的店当天的收入有10万元。一个200多平米的小店，一天有10万元收入，一年的收入就有3000多万元。

名创优品这么一个小小的百货店，却在没有人敢开百货店的冬天，吃到了中国经济的几个红利。

第一是制造业红利。其实中国能够生产全世界最好、最便宜的商品，但是流通渠道太复杂，所以名创优品把中间环节全部切掉。第二是闲散资金红利。中国老百姓手上有很多钱，却不知道干什么，而名创优品的商业模式就是能把闲散资金盘活。第三是互联网红利。中国的社交互联网蓬勃发展，形成了像公众号等工具，名创优品利用这些工具实现了线下线上互动。小小的一个百货店，它背后的成长和可能性其实都跟中国经济的某些基本面有重大关系。

我觉得今天在中国没有好坏行业之分，只要你勇于改革创新，总能够撕开冬天的缺口。

未来在中国做企业，第一要保持匠人之心，无论是从事哪个行业，都要生产出消费者最喜欢的商品。无论互联网怎样风吹浪打，无论消费者关系怎样转移，这些都是模式性的问题。回到商业的根本，就是你做出的商品，有没有人愿意为你传播。传播的前提是什么？是你给他带来的体验。消费者获得良好体验的关键在于商品细节上所透露的匠人精神。所以，无论你从事什么行业，做好商品是根本。

第二，要重估一切价值，做任何一个商品，都有很多价值链，比如产品质量、流通、消费者关系等。在今天，很多价值都要被重新评估。百货行业原来是重资产，需要大量资金。现在则不需要钱，只要把商业模式跟一个家庭妇女讲清楚，告诉她拿出200万元和我一起来开个店就好。所以，整个价值链发生了变化。我们要在互联网环境下，重估这个产业的价值所在。

第三，迭代试错快跑。“小步快跑，试错迭代”是互联网企业的一个原旨。但这样的逻辑在中国的制造业和服务业中是难以想象的。因为长期以来，制造业的人都在说，想要做出全世界最好的产品，把它卖给消费者。但作为生产者，凭什么说自己的商品是最好的？而互联网企业则说，要把商品拿到市场上来，让消费者告诉企业，哪些地方需要修订。然后根据消费者的需求和痛点，不断改变产品性能。

任何一个消费者，都特别喜欢有人格化、有诚意的企业。消费者的要求和商品的进步是同步前进的。所以未来做任何商品，一定要保持消费者主权的理念。即由消费者决定这个产品好或不好，迭不迭代。消费者拥有产品最终的决定权。在今天的中国，没有一个商品，在出来以后可以连续热卖36个月。

第四，权力世代交替。今天的中国，百货店里流动的主要人群是80后和90后。而最了解这批人的就是他们自己。但那些开百货店的老板却是50后和60后。今天，中国很多制造业的困难，不是没有人买东西，其实中国市场的消费量依然庞大，消费能力依然存在，但问题在于今天中国商业市场主流的权力掌握者，仍然是已经进入衰老的50后和60后。所以这些人要把权力交给年轻人，让他们去试错，让他们去迭代，让他们去快跑。