刘智慧

绩效沟通有多种版本，这一个版本的密码为“45333”。

据统计分析，成功因素中75%来自良好的人际沟通。绩效管理移植到中国后，常因执行效果不佳而令管理者爱恨交加。其中，很多问题都是因为层级之间、部门之间缺乏有效的沟通所致。企业要使绩效管理最大限度发挥效用，必须坚持把绩效沟通作为绩效管理的轴心。多有教科书告诉你这样那样，不妨试试以下的数字集成密码——

4个误区、5项原则

绩效沟通既要符合沟通的一般法则，也要掌握绩效沟通的基本原则、常用技巧。然而，很多管理者对绩效沟通不够重视甚至曲解、误解。以下4种观点尤其具有代表性：

企业管理本身就是沟通的过程，没有必要单独就绩效进行沟通。这是典型的对绩效沟通不够重视的论调。这种观点认为，绩效管理重在打分考核，至于沟通，发布个绩效结果也就勉强算是书面“沟通”了。有的管理者心存“老好人”思想，觉得与评价结果A等、B等的员工沟通尚可，与评价结果为C等、D等的员工沟通则存在畏难情绪；有的管理者觉得，与员工一一沟通浪费时间和精力，不如把时间放到业务管理上；还有的管理者更简单地将绩效沟通等同于向员工告知绩效考核结果。凡此种种，皆没有发挥绩效沟通在促进员工持续改进、提升整体绩效方面的独特作用。

绩效沟通就是认真走形式。持此偏见者没有充分考虑绩效沟通的目的、内容和对象等，没有充分调阅沟通对象的背景资料、绩效趋势，更没有充分分析绩效结果产生的原因，将绩效管理当作走过场、走流程。因此，他们对绩效沟通存在偏见就不足为奇，更别指望其在绩效沟通的时间、地点、氛围营造、情感投入等方面花心思进行充分准备了。

绩效沟通就是上级对下级、工作任务导向。这种观点错就错在针对性沟通和正向激励不够，没有考虑被考核者的个性特征、参与程度、沟通障碍因素等，沟通双方没有成为具有共同目标、完全平等的交流者。此外，很多管理者缺乏沟通的技巧和方法，往往把面谈等同于沟通，又自觉不自觉地把沟通变成说教、宣讲甚至指令。

绩效沟通就是一次结果反馈、一次任务布置。持此种观点的管理者没有认清绩效沟通的目的，要么不痛不痒地提点希望，要么盯着被考评者身上的缺点不放，很少主动了解员工在完成绩效目标中遇到的困难和需要协调之处；没有充分鼓励被考评者参与讨论、发表意见和看法，更没有与被考评者协商出未来的计划或改进目标、具体措施，绩效沟通效果不佳。

管理者与员工如何通过持续开放的沟通，就组织目标、个人价值、实现方式达成一致？这就需要遵循“HAPPY” 原则。从整体上看，“HAPPY”意味着和谐开心的氛围，让各方都乐于接受，心态HAPPY、沟通HAPPY、生活HAPPY、工作HAPPY，使绩效管理不再只是考核员工的手段和工具。若将“HAPPY”分解后，每个字母又代表不同的意思，成为绩效沟通的“5项原则”：

“H”即helpful，帮助企业和员工绩效同步提升，帮助员工找出不足、明确方向，解决提升绩效面临的困难，有效实施一次或多次沟通。这是绩效沟通的出发点。

“A”即action，绩效沟通必须付出行动，既要关注绩效结果，也要重视绩效行为。

“P”即pursue，绩效沟通的目的就是持续改进，努力追求最优绩效。这是绩效管理持续下去的动力所在。

“P”还可以是positive，绩效沟通须积极主动。

“Y”即you，倡导以“您”为主，实质上是提倡换位思考、互相理解。

3个重要阶段

前期——沟通要充分

绩效管理实施前，采取培训、访谈、内部媒体宣传等方式，让员工认识绩效管理，了解实施绩效管理的目的，明确自己该做什么，怎么做，要达到哪些效果。

建立绩效管理运行模式、绩效指标库、目标值设定过程的沟通。笔者所在公司为提高绩效评价的科学性和精准度，历时4个月组织实施本部绩效管理完善提升工作，先后进行7轮与本部部门联系沟通和征求意见，细化绩效管理办法、流程、标准，规范实施流程和重点环节。绩效指标突出企业负责人关键业绩指标、同业对标指标、公司年度会议确定的重点工作。对关键指标设置“三段目标值”（理想目标值、考核目标值、最低目标值），对重点工作设置“三维”（量、质、期）目标。

此外，绩效管理实施前的沟通也是关于绩效合约的沟通。部门绩效合约要突出上下协同。各部门在绩效计划执行中，既要加强与上级对口部门的沟通与协调，也要与关联部门协调，最终落实到员工。全方位沟通之后，确定各部门、每位员工的绩效合约，每份合约条目数一般不超过12个。

中期——沟通要实时

实行绩效看板制度，跟踪关键业绩指标和重点任务的进展，实时发布各项指标的绝对值，对比年度目标、历史值、同业标杆情况进行分析，及时沟通存在的问题及解决方案。

动态更新绩效合约，在达成绩效合约过程中进行真诚高效的双向沟通。管理者应讲清企业目标、期望、任务、完成时限及标准以及可以提供的资源，员工应向管理者反馈对工作目标的看法、存在的阻碍及所需的帮助。即使是在合约签订后，各类重要会议上确定的重点工作仍可实时增补入合约，这其实也是一种实时沟通管理。

分层分级召开周例会、月度会，实时管控主营业务、核心指标。督促员工填写工作日志，定期报送分管领导审阅，便于掌握员工关键事件。

通过持续的沟通和实时绩效监控与辅导，观测和预防管理中存在的风险点，随时发现，随时纠偏。绩效辅导主要是就绩效现状进行客观、深层的探讨，在达成一致的基础上寻求改进绩效的途径，整个过程是开放、互信的。

后期——沟通要及时

本阶段主要是绩效结果的反馈与兑现。绩效反馈常见的方式包括口头和书面两种。其中，面谈主要是提供沟通平台，使考核公开化、透明化，要坚持中立、客观立场，赞扬和建设性批评相结合，既要避免自我中心和感性化态度，也要避免先入为主、诱导性发问、跳跃式发问，避免夸大、曲解、误解对方观点。书面沟通方式包括员工进行绩效月份总结分析、组织发布绩效结果。员工自己分析影响工作质量和进展的原因，上级及时审阅并提供相应的帮助。企业定期发布部门绩效得分，以此激励先进、鞭策后进，提升整体绩效水平。

3个关键环节

准备环节

沟通双方提前做好思想准备工作。对于绩效偏低的员工来说，准备环节可以让其有时间做好心理缓冲；对于管理者来说，可以事先收集资料，明确沟通的目的、主题以及沟通对象的背景资料，比如员工一贯表现、工作态度和能力等，做到心中有数，并据此制订沟通提纲。沟通提纲包含沟通要点、沟通方式方法，如何开场，如何引导员工参与互动，如何营造氛围，以及对可能出现的情况提出预案等。完成上述工作后，还要为沟通选择合适的地点和恰当的时机。比

如避开上下班或工作高峰期等时段，安排在小型会客间，使绩效沟通既严肃又不至于使人压抑。

实施环节

绩效沟通应建立在彼此信任的基础上，双方开诚布公，坦诚沟通，平等交流。在沟通过程中，管理者应将更多的目光投注到未来以及员工的绩效改进上。此外，要突出沟通重点。以绩效反馈面谈为例，重点就是要向员工反馈考核结果，传递组织目标，充分肯定取得的成绩，同时客观地指出不足和努力方向。在沟通技巧上，可以从过去、现在、将来三个维度去谈，也可以先肯定优点，有策略地提醒对方调整不足之处，再提出整体要求或努力方向。绩效沟通要因人而异，对不同类型的员工采取不同的沟通策略。如，对贡献型员工以鼓励为主，对安分型员工以提供资源和培训为主，对冲锋型员工以绩效辅导为主，对不思进取型员工以督促其自我加压来改进绩效为主。

效果评价环节

该环节重点评估三个方面，即：绩效沟通是否达成共识、达到目的；沟通对象的行为、观念和绩效是否得到提升；如何持续改进沟通。

3项基本制度

绩效改进会议制度

突出绩效导向，定期由企业主要负责人主持绩效改进会议，通报安全生产、优质服务、经营管理关键业绩指标、重点任务的完成情况；各部门主要负责人汇报上一周期的绩效情况，接受领导和相关部门的点评、提问；明确下一周期绩效工作的重点，提出解决问题的措施，找到改进绩效的办法，落实到新一轮绩效计划之中。在此基础上，各部门、各层级分别组织绩效改进会议，确保工作任务、关键指标层层分解落实。绩效改进会议既是沟通信息、交流情况的过程，也是绩效诊断与提高的过程。

绩效联络员制度

绩效联络员制度可以确保绩效沟通的常态化。由各部门明确一名绩效联络员，采用理念辅导、专题讲座、面对面会谈等形式，定期了解绩效工作情况，征求意见和建议，查找工作中存在的不足。绩效联络员制度相当于在各部门培养一个绩效管理的宣传者、支持者、推动者，在组织内部形成一个贯穿上下、联系左右的绩效工作网络，形成全面覆盖、全程管控的绩效管理体系。

绩效管理联动机制

其一是建立绩效培训制度，开设绩效管理培训课程，举办绩效论坛，通过企业网站等载体开辟绩效专栏，提升绩效管理理念和水平。其二是将绩效管理融入中心工作之中，改变绩效合约与中心工作各自为政的现象。比如，将企业的部门月度计划、季度重点和日常任务融入绩效平台，对上级交办的重点任务随时打分、累计积分、集中兑现。此外，建立绩效管理联动机制，通过横向沟通、纵向协同，把绩效结果与薪酬调整、人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定等工作紧密结合起来，便于全方位应用绩效评估结果。 责编/张晓莉