任海燕

摘 要：如何合理综合运用整体资源，构建跨业务条线和跨机构的联动营销体系，已成为商业银行深化营销改革亟待解决的问题。文章指出目前的联动营销存在的问题，提出具体的对策建议。

关键词：基层网点 联动营销 难点 对策

中图分类号：F830

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）07-153-02

当前，金融同业竞争激烈、产品同质化严重，商业银行已从过去的单项业务竞争逐步转变为综合营销服务能力的较量，作为银行战斗前沿阵地的基层网点，要保持业务持续稳健地发展，只有有效整合辖内资源、破除部门壁垒、形成营销合力，才能建立起差异化竞争优势，因此通过联动营销，发挥团队优势，为客户提供综合性、个性化的一揽子金融服务，才是商业银行提升客户价值、巩固银企关系的必然选择和现实要求。但是，如何合理综合运用整体资源，构建跨业务条线和跨机构的联动营销体系，已成为商业银行深化营销改革亟待解决的问题。

一、目前联动营销存在的问题

（一）营销理念不到位，缺乏正确有效的执行力

从网点经营现状来看，联动营销属于刚起步的营销手段，基层网点在这方面的经验相对欠缺，执行方法比较单一，员工对联动营销的认识也欠到位。比如：许多人一提到联动营销首先想到公私联动，认为是不同的业务条线对客户进行交叉产品营销；或者简单地认为是跨业务岗位的一次综合营销活动；更有甚者认为，联动营销只是上级行帮扶基层网点业务发展的一种形式手段，因此有的基层执行者会敷衍了事，容易形成“认认真真搞形式，热热闹闹走过场”的局面，完全未发挥联动营销的作用。又如，我行近年来一直强调的全员营销活动，目的是为了培养全员的营销意识，提高员工拓展业务的能力，为今后跨岗位联动营销奠定基础。但是，不少基层网点在执行此项政策时，只是简单地把存量客户按照级别分配到不同岗位的员工身上，表面上虽然开创“全员营销”的局面，但结果并不随人意。原因很简单：每个员工的能力、岗位职责不同，内勤人员会因为缺乏与客户沟通的经验而怯于联系客户，柜员因疲于应付临柜的各项业务而疏于维护客户，而客户经理身兼数职务，忙完手头案务后又要走出去拓展客户，更无暇管理客户，最后没有一个人能够真正坐下来维护客户，更别说对客户进行深层次的管理和挖掘。

（二）组织机构条块化，缺乏整体的综合营销概念

目前，我行的业务实行不同条线分割管理机制，内部各种的资源无法实现有效整合和高效共享，各业务管理部门都是从自身业务发展出发制定业务管理平台，从而影响了客户资源综合价值的开发。营销过程中往往是每个业务部门单打独斗，像“你方唱罢我登场”的事情时有发生：上午来了公司部的，下午来了个金部的，昨天来了A支行的，今天又来了B支行的，弄得客户疲于应付乃至反感。有时还会出现公司、个金、基层支行的客户经理一哄而上拜访客户的情况。从表面上看是做了“联动营销”，实际是收效甚微，因为这样做对于大客户或潜在的高端客户来说，其私密性根本不能得到有效的保护。换位思考一下，假如你是公司高管或单位领导，原本约好是一位银行客户经理上门拜访，竟然来了一群不速之客，你还会敞开心扉畅所欲言吗？恐怕還有不少内心的抱怨，使营销效果大打折扣，还为以后的营销埋下了地雷。

（三）网点管理工作不扎实，岗位联动营销基础薄弱

厅堂管理是营业网点服务和营销的主战场，也是银行树立社会形象的窗口，但恰恰是这个最重要的主战场在联动营销时容易被多数网点丢掉了。因为当前的联动营销服务普遍存在“重外部拓展轻内部管理，重公私间的联动轻岗位间的配合”的现象，基层网点在做业务营销时过于注重外拓的过程，而忽略了更为重要且原本更容易做到的网点内部各岗位的联动。导致基层网点管理弱化，服务效率下降，营销效果不佳的现状，主要体现在厅堂人员岗位职能管理问题。近年来，农行产品不断得到完善和丰富，已列入基层网点考核的各类产品就多达20余种，伴随着各类业务快速发展，大量业务资料和售后服务需要管理，通常这类工作都交由大堂经理执行，繁杂的业务琐事挤掉大堂经理大量的工作时间，严重降低了网点现场服务的质量。为了充实厅堂的力量，网点一般会采取不同岗位轮值大堂，这种做法虽然简单但对大堂的管理带来不便，因为不大堂的人员不固定，代班员工工作职责不明确，容易导致大堂的引导、分流、营销、转介处于无序状态，服务效率较低。其实厅堂管理的四个关键环节是非常重要的，客户识别、客户引导与分流、厅堂营销、客户转介四个环节环环相扣，如果第一个环节出问题，下面的环节就会失灵。无序的厅堂管理会导致难做的外拓没做成，容易做的内部联动、存量维护没做好，所谓顾此失彼、得不偿失，外拓疆土不理想，固有领土也没保住便为此。

（四）考核激励不到位，缺乏联动营销的积极性

我行现有各类单项或综合经营考核方法，都无法有效地测算和区分公私联动营销的贡献度，也无法将联动业绩考核至个人，而当前联动营销一般都由上级行或本部门通过行政手段撮合而成，事前未明确考核激励方法，大多数基层网点都将该类营销纳入团队的业绩，只是象征性地给参与者分配一些利益，甚至个别联动营销活动根本不会将营销业绩分配至个人。因此，从营销参与者角度出发，如果一个柜员在本岗位上作业，至少还有一天的业务量和产品营销机会，而外出参与联动营销不仅损失业务量和营销机会，还要付出大量的精力和体力，即使参与联动营销后能分得一定的营销业绩，但从目前的考核方法来看所得根本无法与付出相匹配，因此大多数的员工参与联动营销热情不高。同时，由于未建立有效的科技支撑系统，经办的基层网点联动营销成效无法及时有效地得到统计上报，营销团队无法直观地对整个活动方案有直观的判断，这也会直接影响联动营销效果的评价和考核激励。正是团队成员有效的利益分配补偿机制的缺乏，使基层网点和员工对参与联动营销都缺乏热情，导致整体业务优势和营销效能偏低。

以上是对联动营销或综合营销的浅显分析与见解。作为商业银行基层网点今后业务发展的要重路径，笔者认为联动营销和外拓不能光有热情没有方法，更不是简单的“一哄而上”，目标虽然很明确，但过程和方法更为重要。

二、对策建议

（一）树立正确的理念，提升全员联动营销认知度

从联动营销自身的意义来看，真正的联动营销是以客户期望为核心，调动本行系统内的一切资源和环节，为客户量身定制产品和服务，最高限度地提高其满意度，使客户的资金在本行有效沉淀并持续地创造价值。联动营销更多体现的是一家银行为客户提供的一种从上至下各级岗位的整体服务，一种由内至外全方位的综合性服务，它完全是因客户而异的个性化服务，特别是对公客户或个人高端客户，营销人员要根据客户需求为其提供全方位、综合化的金融服务和非金融服务。而是不能像過去那样不同条线、不同网点的客户经理单打独斗。因此，联动营销是从单一标准服务到个性化的联动服务的一种提升，是提高客户忠诚度，培育和加强自身核心竞争力，实现本行业务长期可持续发展的制胜法宝。

（二）加强组织机制建设，增强基层网点综合营销能力

联动营销的目的在于通过整合资源优势，在全行合理调度和配置人员、好又快地满足客户需求，降低销售成本，提高营销效率。在当前的经营环境下，要马上打破组织机构条块化的管理机制显然是不可行性，可否在行内另设联动协调部门，从二个维度加强跨部门、条线联动，通过产品和服务增强客户的粘合度。在客户维度上，可根据不同的客户群体类型设置不同的营销部门，自上而下形成客户维度的汇报路线，承担全行客户的组合营销职能。在产品维度上，根据不同的产品与业务类型设置不同的产品部门、业务条线，自上而下形成产品维度的汇报路线，加强全行产品与业务创新职责。然后通过鲜活的实践活动、典型的成功案例为示范，引导和激励员工加强联动营销构建适应联动营销的组织架构。

（三）完善基础工作流程，提高网点的管理能力

支行内部各岗位之间的联动比外部联动更重要，也更容易出成效，做好内部管理事半功倍，反之则会本末倒置，事倍功半。对于绝大多数营业网点来说，外拓客户应建立在维护好存量客户的基础上才能开花结果，维护好的存量客户比拓展新客户同样重要，抓好存量客户的升级比外拓客户更为实际。所以要加强内部的基础管理，建立以大堂经理为主的厅堂管理团队，既要明确职责分工，又要加强协作，以网点内部各岗位之间的相互转介为例，流程和工具并不复杂，但能否落地和坚持，却是关键。因此，基层网点要利用好我行的产品和系统工具，做好网点的客户管理和客户维护等基础性工作，使联动营销工作做到外能拓展、内有管理，使网点的业务得到持续有效的发展。

（四）明确考核激励机制，调动全员参与联动营销积极性

“绩效考核不是万能的，但没有绩效考核是万万不能的”，再先进的流程和工具，必须有制度性保障。联动营销其先决条件是必须制订好绩效评估机制，要有明确的流程与联动方案，对营销成果的评估要充分考虑到静态的、动态的，定量的、定性的等多种因素，能恰当地评估营销效益的办法。二是要有明确的业绩考核办法。要充分考虑参与联动营销相关各方的切身利益分配问题，只有目标明确、方法科学、效果明显的考核办法，才能有效地调动联动营销队伍的积极性。三是要建立业务核算考核系统。建立和完善分部门、分产品核算体系，可以通过业务系统及时进行记录和计算，对营销利益进行内部分成核算，使参与营销者能明确、直观地对自身的业绩进行预估，让参者的利益真真正正地得到落实。

参考文献：

[1] 王海军.商业银行加强公私联动营销的对策和建议.辽宁经济，2015（2）

[2] 中国工商银行城市金融研究所课题组.国际银行协同营销制度建设考察及启示.银行家，2013（5）

（作者单位：中国农业银行台州黄岩支行 浙江台州 318020）

（责编：贾伟）