摘要：文章以持续改善企业的经营状况，使企业的价值稳步增长为目的，介绍了现代企业常用的管理模式——全面预算管理。文章对企业全面预算管理的理论知识进行了阐述，对全面预算管理在我国企业实施过程中出现的普遍问题进行了分析，在借鉴一些国外企业实施全面预算管理模式经验的基础上提出了对我国企业完善全面预算管理的措施。

关键词：全面预算管理；管理模式；企业战略预算管理；人性预算管理；信息化预算管理 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2015）33-0167-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.33.089

全面预算管理主要是通过对企业信息、资金、业务和权利的综合整合，科学合理地配置这些资源，以达到提高企业经济效益的最终目的。全面预算管理自引进我国企业以来，对提高企业防范风险的能力，对企业的稳步发展起到了一定的作用，但目前看来，仍存在不少问题。为提高企业的综合竞争力，使企业决策者能够很好地应对未来市场环境的千变万化，笔者认为企业战略预算管理、人性预算管理和信息化预算管理是我国全面预算管理未来的发展方向。我们要围绕这些内容不断深入研究，以增强我国企业抵御风险的能力。

1 全面预算管理在我国企业实施过程中存在的问题及原因

全面预算管理目前在我国国内企业实施后，虽然取得了一定的效果，但由于全面预算管理在我国开展的时间比较短，很多企业经验不足，以至于仍然存在一些问题，以下对国内企业实施全面预算管理过程中普遍存在的问题进行了简单的介绍，并对其原因进行了简单的分析。

1.1 全面预算管理在我国企业实施过程中存在的问题

1.1.1 对全面预算管理工作的认识不到位。我国的很多企业，目前对全面预算管理工作的认识还很不到位，这些企业把企业全面预算管理仅仅当作是我国计划经济的一个翻版，盲目地认为这只是企业管理制度的一部分。“闭门造车”对企业前期的全面预算调研工作流于形式，以至于他们对自身企业的实际情况没有深入研究，没有从实际出发进行企业的全面预算管理，这种走马观花式的全面预算方式将严重影响到企业全面预算管理制度的制定和实施。这主要表现在：（1）没有完善的全面预算管理制度。一套完整的全面预算管理制度应当包括全面预算管理总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制和差异分析、预算考评与激励和预算附则。预算编制和预算体系经常被我国的一些全面预算管理企业所混淆。（2）企业本身没有一个完善的内部管理制度。有些企业对一些具体的费用没有明确的管理细则，如差旅费到底该归类到哪些费用里，有些企业根本不明确。（3）没有健全的预算组织体系。企业实施全面预算管理体制的基础是企业要有全面的预算管理组织，如果没有完善的全面预算管理组织，企业根本就不可能实施全面的预算管理。如企业未设置全面的预算监控机构或对全面预算进行考评的考评机构，就不可能有效地实施企业的全面预算管理。

1.1.2 没有根据企业的战略目标制定企业的全面预算管理制度。在制定企业的全面预算管理时，应当以公司的长远战略目标为导向，根据企业的战略目标来编制企业详细的全面预算管理。以战略为导向的预算编制模式是以保证战略规划的实施为核心来编制企业年度预算，它可以适用于所有企业，尤其是在企业的经营环境发生重大变化时应采用以战略为导向的预算编制模式，可以确保转型战略得到成功。

1.1.3 没有全面、科学、合理地对预算结果进行考核。企业的全面预算管理不仅要注重预算管理的实施过程，而且还要注重对全面预算管理结果的全面、科学、合理考核。最好要做到把公司的预算过程管理、预算结果管理和工作的业绩评价三者有机地融合在一起，但在我国，一些企业在实施全面预算管理考核时，仅仅只是简单地对公司内部各职责部门预算结果的执行情况进行考核，没有整体全面具体地对预算系统进行考核（如国内的某些煤矿企业在实施全面预算管理考核时，他们只注重业绩的完成情况，而不注重企业在实际完成这个业绩目标时给社会带来了多少利与弊），这种考核方式对企业提高全面的预算管理水平很不利。因为它没有对企业预算的编制、调整、执行、分析等预算过程进行全面的检查和核定。

1.1.4 没有一个有效的数据共享平台。目前我国大多数企业在进行全面预算工作时，大多数企业采用的是传统的Excel电子表格进行预算。但随着社会的发展，企业的全面预算管理的范围不断增大，需要预算的项目也在不断增加，并且对预算精细化的要求也越来越高，单单依靠Excel表格进行手工预算，往往在逻辑顺序上对个报表之间的关系考虑不周全，手工预算的缺陷也越来越明显。为了使公司的整体工作计划、各个部门之间的数据和公司的财务系统之间能进行直观有效的协调，这就需要公司建立一个有效的数据共享平台，以供公司的各个部门使用。

1.2 全面预算管理在我国企业实施过程中存在问题的原因

1.2.1 企业高管对企业全面预算管理工作没有足够的重视。在我国有些企业高管仍然错误地认为编制预算只是纯粹的财务行为，它们只应该简简单单地由公司财务部门来完成。预算只是一种形式，它独立于公司管理之外，预算成为了一种单独的封闭系统，以至于在实际的公司运转过程中全面预算管理未能充分发挥它应有的职能。由此可见，企业领导层对全面预算管理概念的认识程度和职能落实程度对企业的稳步发展是至关重要的。

1.2.2 战略管理意识缺乏，企业战略是一种企业对自身多年以后发展方向的规划，它是在企业分析了自身的内外部环境后，以实现它的使命或长远目标为基础而制定的。而战略管理意识是指企业围绕自身特点为实现自身战略目标而采取的一系列措施的过程。在企业制定全面预算管理时，如果能把全面预算管理和企业的长远战略目标结合起来，这必将对公司在实际发展过程中风险的规避和公司市场竞争力的增强大有益处。但我国一些公司在实际实行全面预算管理时，并没有认识到全面预算管理是一种战略管理，在制定公司全面预算管理目标时没有和公司的战略目标相结合。其实公司预算本身就是公司的一种战略，企业的战略目标和发展方向应该在企业预算目标中有所体现，要增强企业的战略管理意识。endprint

1.2.3 对预算的考核指标体系不健全。人为打分是我国企业预算考核过程中大多采用的一种考核方式，这种考核方式很容易使预算考证者把个人的感情色彩掺杂到考核过程中，使预算考核结果失去科学性，建议以量化的指标对公司预算进行考核。若公司缺乏一个全面的、科学的、合理的预算指标考核体系，就会使公司预算的正确与否难以考证，最终会导致公司预算仅仅流于形式，难以发挥它的实际效力。

1.2.4 缺乏有效和共享的数据工作平台。Excel电子表格预算是我国预算部门主要采用的一种预算方式，这种预算表格对各预算部门的共同参与和各部门预算数据的共享都难以实现，这种预算表格没有表格权限管理功能，在预算的过程中难以保证预算结果的安全性和保密性。另外，在企业进行全面的预算过程中，其他预算管理工作难以通过这种表格实现。

2 国外公司全面预算管理的经验及启示

近代的全面预算管理制度首先在英国产生，后来经过了美国的发展，全面预算管理制度首先被应用于政府财务制度管理机构中，随着社会的发展，企业也开始渐渐应用全面财务预算管理制度。经过长期的发展，国外企业比国内企业在全面预算管理方面的方法和经验更丰富，值得国内企业借鉴。

全面预算管理首先在国外实施，经过多年的发展，无论是在对全面预算管理定义的界定方面，还是在全面预算的编制、执行、控制、考核等方面，其经验都十分丰富。

2.1 全面预算管理在美国的实施经验

2.1.1 把公司的战略与预算管理联系起来。美国的3M公司在这一方面做得最好，它们在每次制定全面预算管理时，都会先对公司的战略目标进行清晰的定位和分析。一般都是由本公司的高层组织团队对本公司的内部环境和自身的资源以及公司的竞争对手、机遇等一些外部资源先进行综合的分析，科学地对企业战略目标进行定位。

2.1.2 对具体的预算制定者进行战略目标培训。这种培训会使预算制定者能够详细透彻地了解公司的具体战略目标，制定具体的公司全面预算管理时，能够以公司的战略目标为导向，使全面预算管理能够更直接地为公司的战略目标服务。

2.1.3 把企业的预算管理和成本控制相结合。一个准确、科学的全面预算方案的制定，首先要以公司精确的成本管理为基础，如果对公司开销的各项项目成本不精确，很难实现科学的全面的预算方案的制定，所以要把企业的预算管理与公司的成本控制相结合。在这方面美国的运通公司做得比较好，它在公司不同的成本信息中都建立了一个合理的链接，这就使得公司的成本管理系统更为准确，并且它这个链接可以直接和公司的全面预算制定部门相连接。这样就使得公司全面预算管理部门能够更及时、更准确地了解到公司的各项成本信息，为公司全面预算管理的制定提供了很好的保障。此外，差异分析法也首次在运通公司得到了应用。运通公司金融业务总部收集了其50多项通过业务量进行划分的业务活动的成本信息，这使得业务量和公司的各项成本信息能够很好地被公司经理掌握，这对公司预算的编制和监控公司的业绩都有很好的帮助。

2.2 国外公司实施全面预算管理对我国的启示

对全面预算管理的预算目标要科学、合理地制定。预算目标首先可以保证战略实施作用，上级通过预算目标的下达，可以很明确、很清楚地表达上级的战略目标，可以很好地促进下级的战略实施作用。另外可以对不同职能部门的战略作用加以平衡。在各部门具体战略预算的编制过程中，通过对预算目标模拟达成情况的分析，可以对不同职能部门的战略作用加以平衡，最后通过公司全面的预算管理目标的制定可以起到过程监督的作用。通过对预算管理目标实际完成情况的分析，可以随时发现预算执行过程中的问题，并且可以对发生问题的根源进行分析，及时调整实施方法，对公司的实际运作情况起到过程监督的作用。

3 完善企业实施全面预算管理的措施

3.1 对全面预算管理的重视度要增强

预算管理人员的业务素质要提高。对预算管理人员业务素质的提高要分为两个方面：（1）要对本单位员工的业务培训力度要增强；（2）要重视吸纳外面的有效预算管理人员，如聘用一些有过公司全面预算管理经验的高级管理人员来参与公司全面预算的编制、控制和考评工作。各个企业应当根据自身的特点来对预算管理人员的业务素质进行提高。

3.2 构建以公司战略为导向的全面预算管理体系

公司决策层要提高以公司战略目标为导向的全面预算管理的认识度。要对战略预算管理特征有如下的认识：（1）战略预算管理具有动态开发性，如果公司的经营环境发生变化，要及时地通过多指标业绩考评使得企业的战略目标做出科学、合理的调整；（2）要把战略预算管理的预算范围扩大化；（3）企业战略预算管理目标的实现要考虑到人性化的因素，它的实现要有适宜的公司文化氛围做基础，对该体系的设计要更多地考虑到人的因素。

3.3 构建科学、合理的预算管理体系

对企业全面预算管理体系要明确。要把公司的董事会作为公司全面预算管理的决策层，对决策层的具体决策要由经营班子来实施贯彻，具体的执行层要由属下公司来完成，只有构建一个分工明确的全面预算组织管理体系，才能很好地保障全面预算管理工作的顺利进行。具体预算管理体系图如图1所示：

图1 全面预算管理体系图

3.4 预算考核指标体系的设计要合理

首先对预算考核体系设计的目标要明确，这包括对预算考核目标完成情况的考核和对预算组织工作的考核；其次是对具体的预算管理指标要细分为财务指标和非财务指标（如公司实际的销售盈利额和带来的实际社会效益）；最后要通过关键业绩指标和预算例外管理原则对预算具体实施过程进行监控。

3.5 建立数据共享的全面预算管理信息系统

要充分认识到建立数据共享的全面预算管理信息系统的重要性，建立全面预算管理信息系统将企业的预算工作变得快速而简便，不仅可以降低企业的管理成本及难度，还可以扩大企业传统预算的范围，使企业可以把更多的时间放在关键性问题上。

4 结语

综上所述，在现代化企业经营活动中，全面预算管理已经成为一项非常重要的组成部分。在应用全面预算管理的时候要严格遵守相关的原则及目标，尽可能地减少损失、降低风险，促使全面预算管理的实用性得以提高。

参考文献

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[2] 李晓梅.企业战略业绩评价研究[M].北京：中国财政经济出版社，2008.

[3] 彭丽鹤，徐若鸿.如何编制企业财务预算[M].北京：中国经济出版社，2010.

[4] 阎大香.企业全面预算管理探[J].财会通讯（综合），2009，（2）.

作者简介：赵春丽（1979-），女，辽宁沈阳人，神华准格尔能源有限责任公司中级会计师，研究方向：预算管理。

（责任编辑：王 波）endprint