董廉

摘 要：本文依据苏州一速递有限公司分拨中心的实际情况调查，分析了中心目前的现状，发现公司的管理存在一些不足之处。针对问题，结合思考，我们试图寻找解决的措施，以更好地满足实际需要，提升速递公司分拨中心的工作效率和经济效益。

关键词：速递公司；分拨中心；现状分析

随着电商市场的发展，物流分拨中心作为中国快递业特殊的配送中心，在配送的各项作业中起着十分重要的作用。分拨作业是分拨中心内十分重要的一个环节，其作用相当于人的心脏，空调系统的压缩机。分拨作业的动力产生来自于客户的订单，其目的也在于正确而迅速地集合客户所订购的货物。

对于分拨作业来讲，其装卸、分拣、理货、配货等过程占物流成本的大部分，都是可变成本。因此，如何管理分拨作业，合理优化好分拨中心，使物品停留在分拨中心的时间最短，对于在分拨过程中出现的如快件破损、应到未到件、高峰期间内传送带上快件的积压、回流的快件数目较多等，进行协调和处理，这些对于快递企业来说是一些非常重要的问题。分拨作业成本的降低对物流总成本的减少具有明显的作用。

速递公司分拨中心所接收的快件，范围主要来自本地区。一般每天有将近20000票的快件需要通过这一分拨中心进行分拨，并送往全国各个省份。但是目前普遍存在着以下一些明显问题：如员工绩效考核及奖励机制不充分；分拨中心的信息化建设不是很完善；分拨中心作业环境还需改良；分拨中心仓库服务功能不健全等。

每一个快递公司一般都有一个或者几个货物集中中转点，通过物流班车到公司旗下的营业点去取货或者站点工作人员亲自把货送到中转点，分拨中心的工作人员就会根据每一票快件的所在城市，将快件放在相应的传送带上，再由传送带尾端的工作人员对快件进行具体的分类，打包以及装车。然而，由于工作量不平衡，员工绩效考核及奖励机制不完善，在分拨中心调查一段时间后，我们发现在分拨中心每天传送带旁都有同样人数的员工在进行着快件的分拣工作，看似比较合理的分工实则存在很大的漏洞。我们选择性的观察了本省线路和外省的情况，在每天的高峰期间，本省线路上的快件数量会呈现明显的增加，虽然外省的快件数目也会增加，但是通常情况下走外省的都是大件，对于操作员本身来说，即便大件搬运比较困难，但是由于数量不多，所以工作量较为平稳，但是对于江苏本省的快件区域操作员来说，却给他们带来了很大的困难。这样的问题会导致员工在工作过程中产生抵触的情绪，影响快件的分拣效率。人是社会劳动的主体，快递公司之间的竞争很大程度上取决于该公司员工工作的质量，要想实现分拨中心的合理正常运作，必须提高员工的分拣效率，降低成本。在分拨中心的调查期间，我们还了解到分拨中心操作员工对于他们自身的绩效考核标准很模糊，只知道每个月大概自己的工资是多少，却不是很清楚。对于进行出件扫描的员工来说，难免会出现快件发错目的地的情况，对于发错件的情况公司也出台了相应的惩罚机制，分拨中心每个月都会贴出相应员工扣除的金额，但是却没有给出具体的错件数量，而对于没有出错的员工没有一定的奖励金额。因此在奖少罚多的情况下，会降低员工积极工作的激情，影响分拨中心运营效率。

员工绩效考核是一个企业人力资源管理的重要组成部分，是建立员工激励机制的前提条件，只有在实现了员工绩效考核的前提下才能以此进行员工的激励。分拨中心主要是以装卸搬运、分拣、配货等为主要功能的，人工操作性强，一线员工比例较大，针对这一情况，我们认为可以缩短考核周期，如采取半年制考核，到年底然后根据两次考核结果进行激励和奖励制度。

现代物流的重要特征是物流信息化，现代物流可以看作是物质实体流通与信息流通的结合。因此，完善的物流信息系统和及时的信息反馈对于构建现代物流系统、开展现代物流有着极其重要的价值和意义。我们调查的公司一直使用的都是K8系统，该系统涵盖了几乎所有部门的工作需要，在这个系统中，也只是因为权限的设置，使得员工只能操作其所在部门的工作内容。但是大量的信息集中处理，使得信息检索的困难加大，甚至出现页面崩溃登不进系统的情况。因为来不及检索快件的信息，让部分需要特殊处理的快件就要人工进行分拣，不但会造成问题责任的划分不明确，也会给顾客产生不好的印象，使得顾客部分流失，严重影响了公司的利益。市场上缺少适合中小型企业起步的信息系统，这导致了我国中小企业的信息化程度较低。

在分拨中心调查期间，我们还发现对于每一票快件在进入次级传送带之后，多数的情况是持久堆放在之前划分好的区域内。如果由于某地如北京区域的快件量较多，往往是采用直接装车的方式，用传送带直接将货物传送至货车的内部，这一措施的采取看似有效，但是在实际的操作过程中由于传动带的长度较短，与次级传送带的链接不是很充分，造成有一部分的快件不能够通过传送带进行传送，重复作业也就因此产生，没有完成预期的结果而效率低下。此外，在小件打包的过程中，原先利用的是麻袋，每个麻袋只能实用4—5次，就会报废，因此之后便提出用筐来打包小件货物，但在试用的过程中，我们发现试用筐子虽然会有利于打包快件，并且能比较好的打包快件，然而由于筐子所占的面积比较大，打包区域都是有一定的范围限制，操作的员工基本上又都是女性，筐子能够堆叠的层数也只有2层，3层，相对于女性来说，不容易操作。在最后装车的阶段也不能使用传送带进行传送。在所装快件数量上，也要少于袋子能够装的物品数目，因此完全用筐子代替麻袋并不合适。

工具的合理利用可以提高工人的工作效率，针对现场出现的问题，我们认为要采用“因地制宜”且群策群力的方法。例如，在早班阶段，因为太仓和昆山的快件量较小，可以用货筐来装载小件，这样做的结果是打包速度较快，更加方便运输。在快件量多的区域，直接用传送带将货物传到货车中，由专门的人员进行装车，避免二次操作。其实在制造业企业中原先被证明经常使用相当有效的质量管理七工具等方法完全可以推广用在当今的物流企业中。

再比如我们调查的物流速递公司分拨中心培训活动的展开完全按照上级的指令办事或者仅凭个别领导或本部门管理者的推断，只注重岗位需求分析，而忽略了员工个人培训需求分析和企业发展经营战略需求，从而导致下一步的培训工作难以展开，也就无法满足企业培训的需要。企业培训组织沿用传统的方法，一般只仿照普通教育的模式设置的，教师专职授课，教务管理人员负责组织教学活动，班主任负责学员的日常管理工作，还有后勤人员负责生活保障工作，各环节相对独立，彼此分离，没能形成一个有机的管理体系。培训工作也明显缺乏科学合理的安排，缺乏短、中、长期的培训计划。公司人力资源部只会进行入职的培训，随着工作内容的深入，没有安排相关工作人员的培训工作，一切只是员工对自己进行工作总结，缺乏公司基层员工操作手册的重新编写和整理，手册上的内容仅涉及到日常的工作情况和对于工作出现重大错误时的惩罚标准和原因解释。我们认为，一本基层员工操作手册中不应该仅仅涉及到这些方面的内容，还应该加入公司对于员工的工作肯定、鼓励、奖励及参与管理等的内容，积极引导对于工作失误的总结认识，这样员工才能有更加努力工作的动力，让他们能够想到如何弥补这些错误，也能对公司形象起到很好的维护作用，而不是一味单纯的雇佣。

参考文献：

[1] 白丽君，彭扬.《物流信息系统分析与设计》[M].中国物资出版社.2009