王大勇

商业模式设计，就是要进行系统的思维，从客户价值链的高度及产业价值链的角度来整体解决企业商业发展的未来之路。一个完善而完整的商业模式必须是通过“自由现金流结构”，通过各种金融策略，最终提升“企业价值”的完整系统。所以，我们必须从定位、盈利模式、关键资源和能力、业务系统、自由现金流结构和企业价值等方面进行全面的思考。

定位是什么？就是对顾客价值进行选择。

那么，该如何选择呢？

首先，要选择最有潜力提供长期利润增长的顾客群，并确定为他们提供什么样的独特价值；其次，这一选择要不断变化，当价值向新的区域转移时，定位也要跟进。下面看一个例子。

法国有一家酒店叫宜必思（Ibis Hotel），1974年由法国雅高酒店集团创办，其创办目标是一家“廉价酒店”。用今天的话说，这是一家“平价奢华”的酒店。20世纪70年代初的法国已是欧洲第二大经济体，但为应对第一次石油危机的冲击，法国政府制定了新的政策，以促进和保护中小企业发展。这使得中小型商务顾客和旅游度假顾客对酒店的需求增加。当时的廉价酒店分成两个层次，下层是无星级和一星级的酒店，床位很差，房间嘈杂，但由于便宜，还是有顾客入住；上层则是二星级酒店，提供的服务好一些，收费也更高。

那么，宜必思这一新酒店是如何进行定位的呢？被雅高酒店集团委任的宜必思总裁说：“雅高从日益增长的中小型商务顾客和旅游度假顾客中看到了创办宜必思的机会。这样，我们就选择了最有潜力提供长期利润增长的顾客群。但如何为这些顾客提供‘独特的价值呢？我们分析，这部分顾客不在意酒店的各种‘享受型服务，更看重的是住宿的基本品质，又想少花钱。”因此，雅高的联合创始人杰拉德？佩尔森后来也说：“过去，旅客把入住豪华酒店当作一种身份的标志，而现在，他们需要优质的服务和便宜的价格。”

就宜必思的情况来说，这里就有一条“价值曲线”，这个坐标系中横轴表示产业元素，纵轴则表示价值相对水平，如图15-1 所示。

当我们把酒店业的主要产业元素全部罗列出来，如餐饮设施、建筑美感、大堂、客房大小、前台服务便利性、客房家具设施、床位质量、卫生、客房安静程度，还有价格，我们就可以把它们放在坐标系的横轴上，然后根据它们对顾客的价值，就可以画出一条线——价值曲线。而且，我们能从图中看出宜必思酒店与普通一星级酒店、二星级酒店的不同之处，并且能够弄清哪些元素的价值应该提高，哪些元素的价值可以降低。

对于宜必思来说，这些元素除了价格以外，如果提高的话，就意味着成本上升；如果降低的话，虽然会降低成本，但顾客满意度也会下降。该如何调整，才能既使总体成本下降，同时又令顾客满意度提升呢？宜必思对这些元素进行了一番调整，其中床位质量、客房安静程度和卫生三个元素，是住宿品质的核心，宜必思就把它们提升到了三星级酒店的标准，也就是为客人提供舒服的大床、充足的热水等。相反，宜必思取消了大堂、餐厅等所谓的标准设施，又把其他元素的标准降低到了一星级酒店以下，以降低成本。更重要的是，他们因此降低了价格，只比一星级酒店略贵，让顾客非常满意。

宜必思为能够提供长期利润增长的顾客群提供了“独特的价值”，这就使它取得了巨大成功。迄今为止，宜必思已在几十个国家落户，营业店面近千家。

当然，对“顾客价值”的选择也是不断变化的，所以当价值向新的消费者或新的区域转移时，这种选择也会随时跟进。例如，20世纪80年代，市场有了新的变化，年轻的白领和学生成了一股新的旅客群体。他们的要求非常简单，就是找一个过夜的地方。因此，在1985年，宜必思又适时推出了更便宜的酒店——一级方程式（Formule1）。

所谓一级方程式，就是采用汽车旅馆式的服务，进一步压缩与住宿关系不大的设备和服务。整个酒店的建筑用工厂化的模块拼接而成，只有在入住和离店的高峰时间才有大堂接待员，在其他时间，顾客所使用的大多都是自动录音机。而且，所提供的房间从单人间到四人房间都有，但面积更小，床位有的也是上下铺，甚至没有桌子，用架子和晾衣杆来代替衣橱。在这里，住客需要自备拖鞋、香皂，卫生间和盥洗室也是公用的。但降低这些成本，可以用来改善住客最看重的卫生、客房安静程度和床位质量，这部分元素仍然保持了二星级酒店的水平。

同样，在澳大利亚也有一家家族企业——卡塞拉酒庄（CasellaWines），从2003年起，它已成为美国排名第一的进口酒商。原因是它从2000年开始，在美国推出的“黄尾葡萄酒”（Yellow Tail）取得了巨大成功。

为什么这种黄尾葡萄酒能够成功呢？我们看看它如何在定位上为顾客创造了“独特的价值”。

当时，美国葡萄酒消费量居世界第三，虽然总量不少，但人均消费量却只排到世界第31位。为什么会这样呢？原来，在美国葡萄酒并不算大众饮品，而被认为是少数人所享受的饮料。这些人受过高等教育，有一定的鉴赏力——能品尝出葡萄酒味道的层次，了解葡萄酒的种类和产地，熟悉酿酒工艺等。

但是，对那些只想在吃饭时喝杯酒的普通消费者来说，喝葡萄酒显得太复杂，还感觉有些自命不凡。另外，这些葡萄酒的包装上印满了术语，普通人难以读懂，让选酒成了一门学问。

黄尾葡萄酒是如何定位的呢？我们还用价值曲线来对它进行分析，大多数葡萄酒都忽略了普通消费者的需求，但黄尾葡萄酒并没有忽视这一点，而是进行了充分的思考，并把这部分人群作为“提供长期利润增长的顾客群”进行了定位。于是，卡塞拉酒庄为黄尾葡萄酒创造了新的产业元素——易于饮用、方便挑选和冒险有趣，为这部分人群提供了“独特的价值”。

如图15-2 所示。

增加新元素的黄尾葡萄酒，口感柔和，就像即饮鸡尾酒一样，除了原味，还被调配成各种水果味，让人在不知不觉中多喝几杯。美国《酿酒师》杂志就对黄尾葡萄酒做出了高度的评价——令人印象深刻的辛香、甘草和红梅芳香，这瓶酒与丝滑的丹宁完美地平衡，被浓郁的果香所陪伴。

同时，卡塞拉酒庄也剔除掉一些不必要的产业元素，如酿酒工艺、获得的奖项、历史、丹宁酸即窖藏等。这些产业元素在传统的葡萄酒庄被认为必不可少，但卡赛拉酒庄却因此减少了成本，得以降低价格。因此，这种葡萄酒的售价一般只有6.99美元，并且在好事多等多家大型连锁超市进行销售。

另外，黄尾葡萄酒还营造出了独特的澳大利亚体验。瓶子的标签上印着橙色的袋鼠，口号是“一片伟大的土地，来自澳大利亚的精华”。

这样的价值创造就使黄尾葡萄酒吸引了其他葡萄酒买家，连从前不怎么喝葡萄酒的顾客也非常喜欢。

因此，黄尾葡萄酒的销量大涨，从2001年的11万箱迅速上升到2005年的750万箱，同时品牌知名度也在不断上升。2007年黄尾葡萄酒在品牌顾问机构Intangible Businss的十大葡萄酒排行中名列第七位。

通过宜必思和卡塞拉酒庄的案例，我们可以了解到定位的方法，就是先选择“最有潜力提供长期利润增长的顾客群”，并利用价值曲线等工具，为顾客提供“独特的价值”，并且对选择不断变化，跟随并创造新的顾客价值。