蒋柳如

摘 要：随着经济全球化程度的加深，我国企业“弱并强”式的跨国并购此起彼伏，而决定企业跨国并购是否成功的主要原因在于企业的文化整合，故制定行之有效的文化整合策略，是我国企业在跨国并购实施过程中最重要的一步。

关键词：跨国并购；文化；整合

一、“弱并强”跨国并购中文化整合的面临挑战

文化差异是跨国并购必然遇到的问题。与国内并购相比，跨国并购双方企业常常来自不同地域、不同社会体制，有着不同的社会文化以及企业文化。本文主要考虑国家文化和企业文化的差异。

（一）国家文化差异加大了跨文化整合的难度

由于文化的无形性，不同文化之间的差异无法直接测量出来。霍夫斯蒂德从权利化程度等五个角度来测量不同国家之间的文化差异。不同国家之间文化差异的大小决定了企业文化等文化之间的差异大小。跨文化管理中，国家文化整合是其他文化整合的基础，是整合中最艰难的部分，是首当其冲的部分，决定了后续工作开展的难易程度。

（二）强势品牌对弱势品牌文化的认同度低

企业文化差异主要指企业员工的行为准则以及行为方式上的差异，它会通过影响并购过程中的人力资源整合最终影响并购结果。中国的弱势品牌正处于高速发展期，管理理念可能相对落后，制度相对不完善。与之相反的国际强势品牌，通常有着悠久的历史，先进的管理理念，完善的制度，精良的技术，高质量的产品或者服务。这些优越的条件会使强势品牌的员工对公司文化认同度很高，容易产生优越感，进而对弱势品牌文化的排斥，增大文化整合的难度。

（三）缺乏跨文化整合人才且可利用的资源较少

文化虽然是无形的，却能通过影响人的行为来影响企业点点滴滴。所以人力资源的整合成为了文化差异整合中相当重要的一个环节。面临国家、企业双重文化差异，文化整合过程中，就需要多元文化工作背景的专业人才，这类人要能不受文化差异的影响，在不同文化环境中顺利的开展工作，且能够利用文化差异实现协同效应。而我国这方面人才培养、供给量甚至国际资源利用方面都存在很大的不足。这也是我国企业进行跨国并购面临的一大挑战。

二、“弱并强”跨国并购中文化整合的阶段

企业文化整合是一个动态的过程，不同文化相遇，就会产生碰撞，某种文化的优势因素就保留下来，而劣势因素会被淘汰，最后产生新的文化。因此，可以将文化整合分为以下几个阶段：

（一）探索阶段。这是文化整合的第一步，是两企业人员开始接触，并浅层接触和了解彼此文化的阶段。此时，企业主要是客观评估两种不同文化，为整合策略的制定提供科学依据。

（二）碰撞阶段。这是计划实施阶段，企业内会出现一定的改革。随着双方的深入了解，文化差异日益凸显，文化冲突出现。缓解文化冲突成为此阶段的主要目标。

（三）适应阶段。通过一系列的改革，文化冲突得到缓解，双方人员慢慢理解、接受双方的文化，两种不同的文化走向融合。该阶段核心任务是不同文化的求同存异。

（四）创新阶段。两种不同的文化在融合的基础上，综合公司的战略、市场情况及社会环境等因素，发展双方员工均认同的，更具竞争优势的新文化，这是跨国并购文化整合的最终目的。该阶段核心任务是形成适应公司发展的、新的文化。

三、“弱并强”跨国并购的文化整合模式选择

我国企业与被并购的强势品牌之间存在巨大文化差异，且我国企业的文化被认同度低。而目标公司员工对其文化的认同度相当高，故其文化的排他性也会很强。这意味着“弱并强”的文化整合将会是一个漫长的过程。因内外环境的不断变化，影响整合顺利进行的因素也会不断发生变化，所以本文认为根据文化整合进行所处的阶段的特点以及该阶段的核心任务，选择相适应的整合模式。

（一）引进模式

所谓“引进”就是吸收外界先进的事物等。我国企业刚走出去时，为了能在多方面迅速和国际接轨，应该采用文化引进模式，吸收国际品牌的企业文化精髓，并将其纳入自己的文化中。中国企业在进行跨国并购的初期阶段，应该开展文化审查工作，客观评价两个公司的文化，同时保持目标公司的独立性。在审查的基础上，积极引进强势品牌文化中的积极部分，并对自身文化进行相应的调整。由于我国企业跨文化管理人才资源的缺乏，所以并购后应组织相关的管理团队，同时减少因跨国并购带来的高层管理者的流失。跨文化管理团队建立之后，应该积极对其开展跨文化培训，增强团队成员文化适应能力，提高跨文化协调能力。

（二）半隔离模式

本文认为中国企业在此阶段应该在继续学习引进目标公司的文化精华的基础上，采取半隔离整合模式，即对目标公司的文化中的不合理成分或者阻碍公司发展的部分进行调整，其他方面保持原样。在这个过程中，随着两个企业人员接触增多，文化差异导致的文化冲突出现。目标公司员工短期内对中国弱势品牌仍然存在排斥心理。若现在对其采取大规模的改革，文化差异就会被放大，文化冲突就会阻碍整合计划顺利进行。而弱势品牌为了更好的经营强势品牌，就必须逐步把目标公司不合理的企业文化进行优化，逐渐将自身的优势文化融入其中，以使强势品牌能够更好地参与市场竞争。

（三）融合模式

經过学习引进和半隔离模式的整合，彼此文化认同度逐渐增高，排斥心理减弱，两种不同的文化冲突得到极大的缓解，文化整合进入适应阶段，本文认为在此阶段应选择融合模型。在前两个阶段中，中国弱势品牌不断学习引进强势品牌文化的精髓，并将其纳入自身文化中。同时在碰撞阶段，中国企业逐步剔除了目标企业文化中的劣势部分，逐渐融入了自身文化中的合理部分。融合模式是一个取长补短，文化渗透的过程，要求我国弱势品牌管理者放下家长身份，适当将权利下放，实行分权管理，国外强势品牌的员工抛弃原有的优越感。在整合过程中，双方保持开放的心态，以求同存异为原则，整合双方企业文化精华的基础上，形成适应国际市场、双方认同的企业文化。以新的文化为基础，对并购后的目标公司对两个公司原有的资源进行重组，增强企业在国际市场中的竞争力和影响力，初步实现弱势品牌的跨国并购目的，成功完成国际化战略。

（四）创新模式

在文化适应阶段，采取融合模式整合后，双方企业文化得到彼此的认同，且形成了一种基于两种不同文化的精华的、彼此认同的新文化，文化整合进入新的阶段，也是最高级的阶段—创新阶段。在此阶段，企业致力于发展一种源于已有文化，却高于已有文化的全新文化，在国际市场上形成新的核心竞争力。此时，企业会制定新的公司战略，并进行组织架构和盈利模式调整。经过文化创新后的企业，环境适应能力得到了极大的提高，能够在多元文化中游走，企业的影响力和竞争了达到一个新的高度。为了实现企业文化创新整合，企业应该注意：充分尊重文化差异，平等对待双方企业文化，企业文化重塑要循序渐进，在建立和深化双方共同价值观、理念的基础上，吸纳企业文化优势部分，摒弃双方文化中的消极部分，不断进行文化创新。

总之，文化整合的四个阶段并不是独立的，而是环环相扣，层次递进的。每个阶段都有不同的核心工作和特点，所以在时间及进度计划上也会有所差异，应具体情况具体分析。（作者单位：湘潭大学）

参考文献：

[1] 孙亚东.中国企业跨国并购的文化整合策略选择[J].改革与战略，2010（5）：172.

[2] 赵曙明，张捷.中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究[J].中国经济转型与发展研究，2005（5）：32.