宗毅 陈喆

第一部曲：员工持股，共担风险

2002年，我与合作伙伴创办了芬尼克兹。我们从代工起步，为国内外厂商贴牌生产家用空调。

2004年底，我们的营销总监突然辞职。他对于公司的销售业务比我还熟悉，假如大客户都被他带走，后果不堪设想。我费尽心思请他留下，但他都不为所动。我当时就想，一定要在企业内部打造出一个创业平台，把这些有创业精神的人留下来，因为他们才是公司最宝贵的财富。

2005年，鑫雷节能设备有限公司注册完成。这是芬尼克兹内部创业的第一个项目，专做换热器—热泵热水器的一个主要零部件。芬尼自主研发的钛材质换热器在成本方面很有优势，那个项目初期投资50万元就可以启动，利润率也很高。本来我只想成立一个车间，但经过2004年这个事件之后，我就想通过这个项目，把那些有创业精神的员工调动起来。

我把公司的6位骨干人员叫到一起，跟他们说，我自己拿出20万，大家再各自拿出5万10万，凑足50万元启动创业项目。一开始，他们都很激动，但想了一晚上之后又缩了回去，不相信老板会对他们这么好。我就一个一个做他们的工作，最终有4人同意了。

项目启动之后，这几个员工天天加班加点。短短七个月，我们已经赚回成本，第一年收益率已经达到100%，于是就分红，分了60万，另外2个没有参与的人悔到肠子都青了。

2007年，芬尼克兹成立储能器公司。我找了20个员工，需要他们投资100万。第一次投资时，对那6个员工我做了一个月的工作，而第二次，员工在一天之内就筹集了220万。自此以后，在芬尼克兹旗下，佛山华雷金属、佛山金雷节能、芬尼克兹（广州）电气、广东芬尼电器、广州市冠雷模塑、广州芬尼克兹环保科技等9家公司陆续成立。

创业过程中不要相信干股。干股是一种“利益共享，风险不共担”的模式。而创业成功的关键，在于创业者是不是自己掏钱出来创业。

第二部曲：疯狂的选票

2009年，我们遭遇了金融危机，利润降低70%。因为金融危机之后，大家饭还要吃，车还要开，但游泳就可以不游了，尤其我们针对的还是冬泳市场。

从那时起，我们就开始思考如何转型。当时在欧洲，我们的产品售价是4000欧元。我就想，这么好的东西为什么不在中国卖？这么复杂的家电应该交给谁去卖？有没有可能做一个互联网公司？

然而问题来了：一个做制造的公司，从来没有做过面向消费者的品牌，怎么能转得过来？

想了一两个月之后，我决定举办一次创业大赛，主题为“如果我是创业公司总经理”。所有员工都可以组建团队，谁都有机会当选总经理。由于当时公司内已经有四个裂变式创业的成功案例，所以员工对此也都十分信任，参与积极性很高，短短一周就组建了13支团队。

接下来，如何保证评判的公正性？我又花了两个月时间，思考出了一个相对更科学的评判方法——以人民币作选票。真金白银，避免了徇私枉法和任人唯亲。努力在于业绩和亲民，而不在于对上的阿谀奉承。选票上只有三行字：你心目中的运营者，你的投资金额，你的签名。投资金额至少5万，没有上限。数额太少的话选民也不认真。

于是制定了三条纪律：1、投资实施时不兑现有重罚（年收入的20%）。2、竞选人是大股东，自己不投资的不得参赛。3、获得投资额最大者获胜。最终，冠军获得投资1500万元，其中50%为员工投资。这样一来，竞选者已经不是普通公司的职业经理人角色，而是创业公司的领头人，自己必须要投资，且几乎是自己大部分积蓄。

如果你用普通选票，一定会出现贿选。你是哪个部门的老大，就可以把本部门的员工召集起来，结果就变成谁手下的人多，谁就能赢。但是如果你跟员工说“你们每人投我5万”，能行吗？同时，用人民币选带头人，还解决了论资排辈的问题。老资格会竭尽全力支持年轻人，因为他们往往年薪百万，把钱投给年轻人、自己当大股东，也没什么丢人的。

通过这样的PK，专注热泵、太阳能、风能等新能源产品研发制造的企业——芬尼电器于2010年诞生。短短3年的时间，芬尼电器已经发展成为国内知名空气能品牌之一，如今已经是“芬尼系”成长最快的企业。

第三部曲：芬尼基本法

芬尼基本法，是把干部新陈代谢变成制度。有人问我：“你把骨干员工变成了老板，如果将来他们表现不好，或者思路过时了，怎么办？”我制订了这样一条制度：总经理任期5年一大选，最多连任一届。再牛的人，在一家公司做总经理，最多只能做10年。制订这一条的时候我压力很大，兄弟们上去的时候28岁，下来的时候33岁，会不会找我拼命？我就加了这样一句话：“包括我自己。”

参加创业比赛的过程，其实也是一个思考人生的过程。能组队的人，必然是有勇气和有魅力的人。我们是允许大家挖人和跳槽的，有些人大家都抢，这时候他就要抉择：“好几个队要我，去哪里？”这时候很有讲究。去强队不一定好，去弱队不一定不好。在强队里你可能争不到发言的机会，在弱队里你还可以表现一下，而这次的表现可以为下次的竞选作铺垫。

有些很优秀的人，可能开始不久就被淘汰，因为整个团队不行。这样一来，最终冠军队的实力也未必最强。所以我后来推出了“换血制”。所有进入决赛的队伍，必须从自己的6名队员中淘汰2人，再从输掉的队伍中吸收4人，最终8人进入决赛。这个过程，首先考验总经理是否下得了手，其次考验他能否迅速识别并争抢到优秀人才。抢人的过程只有20分钟。后来我发现他们都很聪明，都会提前商量好。

比赛的过程也是一个学习的过程。比赛能让销售大拿和技术大拿学习财务知识。只有通过了财务总监的审核，团队才有可能上台展示。比赛还能培养讲演技能。在这个时代，没有口才的总经理是不称职的。

对于公司来说，通过裂变创业比赛，最重要的是创造一种文化和信念。用钱买来的团队（高薪空降）是靠不住的。你能用钱把他买来，就会有更有钱的人把他买走。雇佣军身经百战，看钱吃饭，调转枪口，打的就是你。创造一种信念甚至是宗教，才是无坚不摧的。

裂变式创业的精髓，不在裂变，而在竞选。没有竞选的裂变，没有太大意义。毕竟，作为一个高高在上的老总，你能认识几个员工？而通过竞选，能够发掘出真正的人才，而且通过真金白银的选举，能够实现对所有人的一视同仁。吸引优秀的员工，普通的员工也会变得优秀。很多企业抱怨没有人才，其实是没有吸引人才的制度。