李海峰

摘 要：文章通过对目前县级供电公司存在营销薄弱点分析，结合规范化、专业化、现代化管理的需求，从强抓专业队伍和制度建设，转变营销观念、管理理念，用优质服务、规范营销与精细化管理作保证，在投资最小化的基础上，优化资源、人员结构，用专业、优质的营销流程控固拓展电力市场份额，实现企业效益和社会效益的双赢。

关键词：供电所；管理；改制

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）26-0135-01

近年来，虽说通过“规范化供电所”、“标准化变电站”的创建，各县级公司的营销管理、服务水平较前已跃上了一个新台阶，但是通过周期性的营业检查和供电所管理、考评工作的开展，我认为在目前县级供电公司农合工占主体的人员构成中，由于受专业教育和学习的欠缺，就总体水平而言，还不能完全达到规范化、专业化、现代化管理的需求，也就制约了县级公司快速发展的步伐。笔者认为要实现集团公司“双优电网”战略目标，还需强抓专业队伍和制度建设，通过转变营销观念、管理理念，用优质服务、规范营销与精细化管理作保证，才能使我们的企业做大做强，才能在现有的供电环境中占据更大的市场份额，最终实现企业效益和社会效益的双赢。

1 用制度作保证，解决营销人员责任心不强问题

供电所的管理工作，对内就是确保安全生产、保证正常供电、完成经营目标任务，对外就是展示企业文化、树立企业品牌。

虽说近年来各县公司分时段开展了作风和纪律整顿，各项工作的落实基本步入快车道，但通过调查发现，半数以上的供电所职工还是没有完全跟上公司的整体工作节奏，工作责任心不强，工作不认真，主动性不高，不善于思考和发现问题。具体表现在以下几个方面。

1.1 抄表员责任心不强

作为一名合格的抄表员不仅是按月按时将所管理的用户计量表如实进行抄录，同时还应在抄表过程中对变压器、线路情况及用户的用电情况予以掌握，并做好详细记录，及时将发现安全隐患和树障进行排除，真正使每个台区和每条路安全稳定运行。通过日常检查发现，部分抄表员根本就没有做到这一基本要求，将分管台区表计抄录完后就视为自己完成了工作任务，根本就没有将查变压器运行，线路畅通，计量箱锈蚀，计量设备健康运行状况等纳入本身工作职责范围去完成。

1.2 管理人员岗位职责落实不到位

部分供电所管理人员工作责任心不强，工作主动性差，岗位职责落实不到位。个别所长不能很好的融入所处岗位中去，当甩手掌柜，对本区域工作任务完成情况不清，抓日常工作任务不到位，只听汇报不督查落实；其他管理人员也没有尽职尽责，供电所日常管理事务的实施只是指手划脚，凌驾于其他职工之上，到现场不是身先士卒，为工作的顺利开展做好表率，其做法反而引发了现场其他工作人员的抵住情绪。

1.3 业务人员业务水平有待提高

供电所日常接洽和办理业务人员业务水平还需提高。接洽人员不仅要熟知办理各种业务流程，熟悉电力法律法规和电价政策，如何查漏补缺，电价执行是否准确到位必须清楚；营业厅工作人员不仅接听电话，来信来访接待，最关键的是具备处理问题和协调工作的能力，抓好上述人员的管理，必须制定严、细、实的量化考核办法，高素质的一线营销人员，才能使服务工作详实开展，才能保证县级公司整体目标任务的顺利完成。

2 建立末尾降岗、淘汰的管理机制

打破现行基层人员组成机制，给供电所长一定的人事调整和调配权，县级公司只宏观管理，用制度监督制约所长，逐步实现供电所长工作业绩考评和降岗、淘汰机制。虽说每个供电所管理客户性质不尽相同，外部供电环境和工作氛围不尽相同，但是其大的考核办法和考核内容应标准一致，供电所应根据本所的工作实际，结合每个职工的岗位制定本所切实可行的细化考核办法，将其工作任务完成、优质服务落实、劳动纪律等与职工的经济收入，合同续签等利益进行挂钩，使每个职工身上都有具体的任务指标，具体的工作区域和目标任务，感受到工作的紧迫感和压力，将“今天工作不努力，明天努力找工作”的管路思路植根到每个职工脑海中，调动每个职工的工作激情，打造一支高素质的营销队伍。

3 细化管理，逐步向规范化、标准化、专业化过度

合理设置供电所数量，配备精干高素质的供电所管理人员，加大人力物力投入，形成一级抓一级，层层抓落实的良好工作机制。县级公司现在农合同普遍实行就近工作，一直未能改变半工半农现状，目前北部各县公司由于整体缺员，供电所专业技术和管理人员又是奇缺，实行的是一人多岗，即是抄表员、收费员、又是检修维护员，即搞经营，又负责施工检修，因此，要使其工作质量具备专业标（下转137页）（上接135页）准，也显得力不从心。

供电所实施整合后好处有以下几点：

一是精减了供电所管理人员，提高了所长和管理人员的整体素质。从现有营销人员中挑选所长和管理人员，可以做到了好中选优，优中选精，即减少了管理人员数量，又化解了县级公司高精专人员压力，提升了管理水平；

二是过去供电所多，工作步调难以统一，难免自成一体，现在合并后，统一实施全方位的管理模式，使各方面工作都会有所提高；

三是最大限度利用人力资源，促进了人才的合理调配。供电所小，人散不集中，遇到较大工程由于人手少，技术力量薄弱，往往难以胜任，现在几个所人员整合，虽在几个点驻守，但遇事可以合理调配，解决了施工困难，也利于县级公司服务工程时限的落实；

四是减轻了农合工的劳动强度，避免了人力资源浪费，提高企业效益。现在每个所达标、创建，日常基础管理资料一大堆，合并后只在中心所建一套，可以使一部分人腾出精力，也便于规范化工作实施；

五是中心所内部分工更加清晰，抄核收工作也可以完全分离，营销管理漏洞也可以化减。各人岗位职责和分工明确后，可以使各人按照分工形成专一工种业务尖兵，练就各工种高技能人才，使以后工作开展中，做到精什么、干什么，有效规避安全经营风险。

4 实行供电所长定期轮换制

在加强对供电所长绩效考核的同时，引入区域轮换制，各所长可能不太理解，县级公司只要从考核中找到平衡点，县级公司的供电所管理水平就会整体有所提高。

人都有亲朋好友，长时间地处一地，也不利于工作的公平、公正开展，人情电、关系电、权利电滋生概率也会大幅上升。实行轮换制后，可以使好的先进管理经验得以全县普及，也利于县级公司及时掌握一个供电所营销实情。在一个新的环境中，一个好的所长，要融入新的工作环境，肯定会紧抓队伍建设，熟悉供电环境，其无形中会促使管理水平提升。

根据供电所日常管理和工作业绩合理制定薪酬，调动人性中争强好生胜心态，打破同岗必同酬的工资分配体制，在营销队伍中形成“你干不了的，我能干好”的竞争机制，营造你争我赶的良好工作氛围，促使所有参与管理的营销人员都能尽心尽职地为企业服务。

参考文献：

[1] 古洪平.电力市场营销理论与实务[M].北京：中国电力出版社，2008， （9）.

[2] 国家电力公司农电工作部.供电所规范化管理读本[M].北京：中国水利水电出版社，2002.