集团办学对放大优质资源、促进教育均衡的收效明显，作用毋容置疑，但冷静思考，也难免会出现一些弊端，需要引起我们高度重视。

一是容易忽略优质学校成长路径的不可复制性。教育集团内起引领作用的核心学校之所以优质，除了自身努力的结果，外力推动也是非常重要的因素。集团内的核心学校在当地一般都拥有一流的地理位置、一流的校长、一流的师资、一流的生源、一流的投入，这些一流的资源，是集团内相对薄弱的学校很难拥有的。因此，制定扶持薄弱学校发展的倾斜政策，让其享受与集团内核心学校相同的待遇，可能反而更有利于薄弱学校的发展。

二是核心学校的优质文化不能简单复制移植。不少人认为，建立教育集团可以让优质学校的文化影响和改造薄弱学校的文化，以提升薄弱学校的文化品位。甚至有人期待把优质学校的文化直接复制到薄弱学校，促进其脱胎换骨。其实，每一所学校都有其独特的文化，价值追求不同，形成过程有别，表现形式千姿百态，一定意义上讲，学校文化不应该有高低贵贱之分，只有适合不适合之别。美国自认为自己的文化是全世界最先进的，但引进或复制到其他国家，又有几个成功的案例？一件衣服穿在集团内核心学校的身上虽然非常得体，但穿在身材和气质完全不同的集团内其他学校身上，就未必有同样的效果。

三是容易造成学校同质化现象。由于我国目前行政管理的现状，学校千校一面的现象比较严重，在推进集团化办学的过程中，要注意避免盲目复制集团核心学校的办学理念、文化、课程建设等，以防止学校间互相长得越来越像，学校越来越没有个性，无法满足学生多样化发展的需求。

四是校长不再是“整个的校长”。大多教育集团是紧密型的，即集团内的所有学校的法人代表都是核心学校校长一人担任，或是集团内的薄弱学校成为核心学校的一个校区，核心学校的校长成为“总校长”。集团内核心学校校长原来之所以能把学校办得相对有质量，其中一个重要的原因也许就是陶行知说的，他能用整个心去办学，是“整个的校长”，但现在他成为两三所甚至七八所学校的“大校长”，不要说认识每个学生了，就连不少老师也不认识了，对于集团内某一所学校而言是三分之一或是八分之一的校长，就难免会引发集团办学后学校管理上的新问题。

笔者无意否定集团办学的意义，只是想提醒：集团办学虽然有很多优势，但并非意味着其没有弊端。面对集团办学进程中可能出现的问题，应冷静思考，寻求破解之法，才是教育人应有的智慧。

（芮火才，南京市江宁高新园管委会，211100）

责任编辑：赵赟