陈娴

摘 要：20世纪80年代以来，第二次学术革命的产生及政府、大学、社会三者间关系模式的变化使高等教育机构日益走向社会的中心，创业型大学应运而生。与传统研究型大学相比，创业型大学的治理模式日益形成了自身的特色，而这正是香港科技大学这所新兴创业型大学成功崛起、稳居世界最具潜力大学前列的关键因素所在。

关键词：新兴创业型大学；治理模式；香港科技大学

一、引言

20世纪80年代以来，大学-市场-政府三者间权力模式发生了变化，高等教育机构的组织属性和互动方式日益渗透出市场的因素，高等教育的职能发生了演变，逐渐侧重于服务社会和经济的发展，这使得创业型大学的出现有了合法性基础。正如被誉为“三螺旋”之父的美国学者亨利·埃茨科威兹（Henry Etzkowitz）所说，“创业型大学将会成为全球性现象，这将是未来大学的统一发展途径”[1]。美国著名的高等教育专家伯顿·克拉克（Burton Clark）通过对欧洲5所案例大学1980-1995年创业经验的研究，指出“创业型大学是指凭自己的力量，积极地探索在如何干好它的事业中创新。它寻求在组织的特性上作出实质性的转变，寻求成为站得住脚的大学”。[2]

在此推动下，一些大学出于对国际国内形势的判断，为了应对挑战和实现自身迅速且可持续的发展，逐渐接受并践行创业型大学的发展理念。正如英国《泰晤士报高等教育》2013年全球最具潜力大学排行榜[3]里的评选对象都是建校时间不足50年，特别是排名前10名的韩国浦项科技大学、瑞士洛桑联邦理工学院、韩国高等科学技术学院、香港科技大学、美国加州大学尔湾分校、荷兰马斯垂克大学、英国约克大学、新加坡南洋理工大学、巴黎第六大学、巴黎第十一大学，通过引入创业型大学的理念并践行创业办学、自力更生的理念使得学校在短时间内摆脱困境并走向可持续发展，这无疑是新兴创业型大学的典范。

从治理角度研究大学问题始于西方，美国当代著名的教育社会学家、高等教育学家罗伯特·伯恩鲍姆（Robert Birnbaum）提出“大学治理是平衡两种不同的但都具有合法性的组织控制力和影响力的结构和过程，一种是董事会和行政机构拥有的基于法定的权力，另一种是教师拥有的权力，它以专业权力为基础”[4]。经济合作与发展组织（OECD）把大学治理定义为：“各种结构、关系和过程，正是通过这些结构、关系和过程，国家和院校层面的高等教育政策都得以制定、执行和审核[5]”。在纷繁复杂、充满竞争的知识经济新时代，与传统研究型大学相比，创业型大学的治理模式日益形成了自身的特色。

二、新兴创业型大学的组织特色

研究型大学向创业型大学的变革不是适应现在的反应型或观察未来的预测型变革，而是创造未来的能动型变革，是适应内外部变化环境之需不断调整组织结构的过程，是承担新的使命并不断与传统的大学职能相互交融的过程。

首先，与传统研究型大学相比，新兴创业型大学的组织性质发生了变化。虽然它仍然是以学术知识为核心要素的组织，有着学术规范性的组织性质，但是，当大学组织自身成为一个创业者的时候，其内在的组织特性自然更加强调功利性特点，其管理更多遵循的是强调市场价值的企业管理，更为注重在创业方面的突出表现，也就是在研究基础上的知识创新和在知识创新基础上的创业。当然，它也注重发挥教学、科研和服务的职能，但更注重知识的创造及其市场化活动，即注重通过发展高科技、催生新产业，更直接地参与研究成果商业化活动以发挥其创业的功能。

其次，与传统研究型大学相比，新兴创业型大学的组织结构发生了变化。新兴创业型大学采用的是动态的创新创业的组织结构，即在冒险、开拓和创业思维的引导下，根据具体的内外部环境的变化作出及时的重构，从学科导向转向社会需求导向，崇尚解决现实问题，能对国家利益和国家目标做出最敏锐的反应，以突破传统的象牙塔走向自主创业之路。

再次，与传统研究型大学相比，新兴创业型大学的组织目标发生了变化。新兴创业型大学逐渐由学术化生存转向市场化生存。虽然政府的投入仍是当今高校最主要的办学依靠，但在知识经济与全球化的双重冲击下，当学术资本主义直接将知识创新与传授知识的活动与商业价值联系在一起时，大学开始重视知识的实用价值并迫切需要建立起充分的市场反应模式，以一种创业的自主姿态参与到市场的生存竞争中。

最后，与传统研究型大学相比，新兴创业型大学的组织文化也发生了变化。随着一次次的创业计划与创业行动的成功，其与学术文化一起被逐渐提炼为整个机构的信念，形成一种新的组织文化——高度整合的创业信念与文化。创业型大学组织中以创业精神为象征的企业文化和商业语言，正成为大学组织内部文化的第三种实力，形成新的冲突——商业文化、学术文化与行政文化。

三、香港科技大学的治理模式

作为一所新兴创业型大学，香港科技大学（以下简称“科大”）可以在短时间内跻身世界高水平大学的行列，其成功得益于多个方面，尤其是其颇具特色的治理模式。

（一）以创业精神制定独立自主的发展战略

创业精神首先在科大的使命和理念中得到了充分的体现，即“倡导事在人为和企业家精神”“作为中国最优秀的大学之一，对国家的经济及社会发展作出贡献”“作为本地区的主力分子之一，与政府及工商界通力合作，把香港发展成为以知识为本的社会”[6]。在市场的作用和学校之间的竞争对高等教育格局的影响大大提升的形势下，众多研究型大学积极争取国家政府的资金投入，而科大却主动走出一条新的、较少依赖国家资金支持的独立发展之路。

随着消费主义、学术资本主义等相关理念的深化，社会市场力量已基本在教育专业话语系统中占据统治地位。由此，科大不仅非常注重大学教育资助委员会提供的财政激励，而且更愿意通过把科学研究成果商业化和商品化来从非政府部门筹集额外资金，鼓励工商业界、社区的慈善资助，以实现教育成本有效性的最大化。因此，科大政府-大学-社会三者间的关系模式也由主要依靠政府办学逐步转向依靠企业发展大学。

2012年，科大公布的综合资产收入图（见图1）显示其总收入为2916百万港元，其中政府资助及拨款为1687百万港元，约占58%；学费、课程及其他收费为739百万港元，约占25%；净利息及投资收入为19百万港元，约占1%；外界捐款为27百万港元，约占1%；辅助服务及其他收入为276百万港元，约占9%；转拨自资本储备为168百万港元，约占6%（大学教育资助委员会整比拨款储备153百万港元，约占5.25%）。[7]

2013年，科大公布的综合资产收入图（见图2）显示其总收入为2155百万港元，其中政府资助及拨款为2155百万港元，约占51%；学费、课程及其他收费为882百万港元，约占21%；净利息及投资收入为318百万港元，约占8%；外界捐款为344百万港元，约占8%；辅助服务及其他收入为299百万港元，约占7%；转拨自资本储备为193百万港元，约占5%。[8]

由此可见，科大对政府的财政依赖程度逐步下降，而在净利息及投资收入、外界捐款等方面有较大幅度的增长。这一局面的形成在于科大独立自主发展战略的制定：一是在注重科学研究的基础上，发挥学校自身的优势和利用自身的科研竞争力，继续获得大学教育资助委员会和香港研究资助委员会的资助；二是科大一直致力于推动香港及临近地区经济和社会发展，一方面建立研究及开发部门（由副校长专门负责）和专门机构，如研究中心、研究经费统筹处等，促进了科研成果的商业化，构建了连接科大与工商业界的桥梁，取得了良好的社会效益和经济效益，另一方面，积极开展校企合作项目，建立校企联合研究平台，注重通过为企业提供咨询、与企业建立科研共同体、创办大学科技园等方式加强与工商业界的通力合作，满足企业和社会的需求，为工商界破解技术难题，并努力通过人力资源开发、技术扩散和转让、知识产权保护和认证、初创企业的孵化等方式获得外界捐款和净利息及投资收入，为更高水平和层次的科研注入资金和活力，从而推动其创业精神的形成和技术的产业化，逐渐走向自力更生的创业道路。

（二）以创新精神实施“创业主导”自治，形成可持续循环系统

在国内和国际学术市场上，有创新精神的大学为了争取优秀人才、优秀生源和主要的科研基金而积极竞争，以保持可持续的活力和进取精神。

1. 经费的可持续循环系统的形成

科大善于从多渠道获取科研资金（见表1、表2），特别是除了从教资会和研究资助局获取新研究项目外，更注重通过校企合作及其他方式获取科研基金，而且通过后者获得的研究项目数量和经费总额已大大超过政校合作方式，同时也促使科大收入的可持续循环系统得以形成。具体而言，科大通过高薪聘请知名教授，在建立以技术为基础的创业公司、技术转让中心的过程中引进创业计划和提供其他创业机会，协助教职员工和学生走向创业之路，从而促进教职员工的科研成果商业化、教学服务商业化，把学校的科研优势转化为现实生产力。同时，在此推动下，科大的创业竞争力和在社会上的知名度得以提升。社会各界纷纷解囊支持科大进行专项研究或推动其在科研上的新突破，为教职员工提供了大量的科研经费，从而使得科大良性循环的经费模式长此发展下去，形成可持续的模式。

2. 新兴科研创业组织的构建

科大还建立了一系列新型创业组织来发掘和建立新的可持续收入来源（见图3）。[11]

第一，设立霍英东研究院和赛马会高等研究院，主要负责跨学科和跨校合作项目，汇聚全球的创意和智力源泉，与学术界和工商业界建立紧密合作关系，从而推动香港的社会经济发展。

第二，设立一家完全为大学所有的公司级研究开发有限公司，该公司在共同管理、共同签署合同的基础上鼓励科大各部门主动积极地进行技术创新。

第三，设立技术转移中心，主要致力于科大的知识产权市场化、科研成果市场化，提高教育成本效益。

第四，设立创业中心，通过为参与者提供工作场所、业务咨询及培训等措施鼓励科大师生主动积极地参与新技术的商业化，不断增强学校为区域社会经济发展服务的能力。

第五，新设了多个内地研究平台，加强区域间合作，更好地促进学术、教育和知识的转移，如在华西与西安交大共同成立的可持续发展学院；长江三角洲的浙江香港科大先进制造研究所；2013年在北京新设立的国际金融教育和培训中心；珠江三角洲的深圳研究院科大深圳产学研大楼和佛山市香港科大LED-FPD工程技术研究开发中心。2010年7月，科大的知识转化报告还提出了一个为期五年的战略计划——建立一个知识转化平台以期加强创业精神、创造创新资金并营造新的商业机会。由此，这种模式改变了大学的传统治理结构，外围单位（如工业联络、技术转让、咨询和继续教育）逐渐成为与院系相平行的基本单位。这些不断拓展的外围单位不仅扮演着调解大学和外部组织间关系的角色，而且倾向于在日常运营中与院系融为一体，从而导致院系与外围单位的区别越来越模糊。

3.“创业主导”自治结构的创建

虽然科大以美国加州大学伯克利分校为模型，但在立足本地区的具体环境中形成了自身的特色，即创建了“自我主导”的自治结构。

首先，与加州大学伯克利分校相比，科大设立了顾问委员会，非常注重社会知名人士及工商界人士在顾问委员会中的构成比例（顾问委员会共44人，只有4人为校内的教务委员会代表，其余40人包括董事会任命的30人和校监任命的10人，且都是社会的知名人士及工商界的翘楚），注重发挥他们的决策咨询功能，为学校与工商业界构建紧密的合作关系出谋划策，为“创业主导”自治结构构建重要桥梁。顾问委员会是科大最高的咨询机构，就大学整体政策提供意见。委员会定期审视校长所提交的年报及校董会的报告，并为科大募集资源及开拓其他发展机遇，但不参与内部事务。

其次，与加州大学伯克利分校相比，社会知名人士及工商界人士在校董会中的构成比例也比较高（校董会共27人，校外的17人，除了1名政府议员外，其余16人均为社会的知名人士及工商界的翘楚）。此外，科大的校董会作为科大最高的管治机构，其责任突出体现了对大学产业的管理、投资、订立合约等创业职能，并专门设立了审计委员会来促进这一职能的充分发挥。

再次，与加州大学伯克利分校相比，校长在教务委员会中承担着行政和学术的双重身份并设立四位副校长分管学术、行政、研究及研究生教育和大学拓展工作。教务委员会作为科大最高的教务机构，负责制订及检讨教务政策。2013年2月，科大首次启动冠名教授席计划（2013年度共设了22个席位，其中包括为高等研究院设立的4个席位）来表扬杰出教授，同时也通过以捐款者命名的方式来鸣谢捐赠者，有力地推动了学术的发展。

总之，在“创业主导”自治结构下，科大致力于解决学术文化、行政文化、商业文化三者间的冲突，除教学科研部门必须积极参与行政管理且有密切的合作和相互信任之外，又要有效协调工商业界等商业部门与这二者之间的关系，以形成可持续发展的、自主创业的良性循环结构。

四、结语

现代大学制度的双重构建，需要科学有效地处理和确定两大关系：一是体制，即政府、大学、社会三者间的关系；二是机制，即大学内部不同权力主体间的关系。科大作为高度自治的办学实体，不仅通过以创业精神制定独立自主的发展战略来自主地与大学外部大系统发生关系，而且通过以创新精神实施“创业主导”自治来科学地支配管理其人力、物力、财力资源，合理配置其行政权力和学术权力，从而形成可持续循环系统以达到现代大学制度的核心要求。同时，随着知识经济的到来，经济知识化和知识经济化成为推动大学走向社会的两大动力，而过度需求的增长、财政紧缩政策和大学财政压力、政府政策的推动以及内在变革的要求使创业型大学理念日益受到重视和有效践行。科大作为一所新兴创业型大学，其治理战略的重点在于政府、大学、社会三者间关系和不同权力主体间关系的规范高效和谐，并突出依靠企业来办大学的理念，积极与企业界紧密合作并促进技术创新与经济发展，这是一种符合高等教育发展规律、适合国情校情、满足现代大学制度双重构建需求的管理体制和运行机制。同时，科大积极为学生、教职员工等各利益相关者提供了一个有利于知识、意见和创新理念交换的开放环境和良好氛围，从而形成同心合力、各司其职、良性和谐的办学环境，为推动大学的可持续、自力更生的创业发展奠定了重要基础。

注释：

①其中包括由香港科大研究开发有限公司所管理之研究及开发项目，不包括R-portion，即由研究资助局为研究用途补助金项目提供的附加行政费用、首席研究员开支和人文及社会科学额外资助。

参考文献：

[1]Henry Etzkowitz， Andrew Webster， Christiane Gebhardt，Branca Regina Cantisano Terra. The Future of the University and the University of the Future： Evolution of Ivory Tower to Entrepreneurial Paradigm[J].Research Policy，2000（29）：313-330.

[2][美]伯顿·克拉克.建立创业型大学：组织上转型的途径[M].王承绪译.北京：人民教育出版社，2003：2.

[3]全球最具潜力大学排行榜公布[EB/OL].http：//www.chinanews.com/edu/2013/06-20/4947695.shtml，2013-06-20.

[4]Robert Birnbaum.The End of Shared Gover-nance：Looking Ahead or Looking Back Matter[J].New Direction for Higher Education，2004（127）：5-22.

[5]Organization for Economic Cooperation and Development（OECD）.Tertiary Education for a Knowledge Society[M]. Paris：OECD， 2008：28.

[6]港科大的使命和理念[EB/OL].http：//www.ust.hk/zh-hans/about-hkust/hkust-at-a-glance/mission-vision/， 2014-08-10.

[7]2011-2012年港科大年报[EB/OL].http：//www.ust.hk/chi/about/annual_report/2011-2012/index.html#8/z， 2013-12-20.

[8][10]2012-2013年港科大年报[EB/OL].http：//publications.ust.hk/Annual_Report/2012-2013/chi/，2014-09-23.

[9]科大一览[EB/OL].http：//www.ust.hk/wp-content/uploads/2014/04/hkust_facts_and_figures_Eng.pdf，2014-07-24.

[11]科大组织架构[EB/OL].http：//www.ust.hk/zh-hans/administration/organization_chart/， 2014-10-02.

编辑 李广平 校对 吴婷