□文/曹 琳

（国网河北东光县供电有限责任公司 河北·东光）

一、前言

在日益激烈的市场竞争过程中，要使一个企业能够保持良好持续发展的势头，是每个企业始终寻找的答案。怎样才能让企业既能保持活力又能有良好持续发展的势头，而怎样做好全面计划编制和财务预算，是每个企业领导面临的课题。

电力企业作为国民经济发展的基础和前提，在国家经济稳步发展的过程中起着至关重要的作用。因此，电力企业预算的开展显得尤为重要，如何深入开展电力企业预算管理及控制工作值得我们不懈研究和努力探讨。

二、企业预算的概念

企业预算是企业的总体计划的直视，包括未来一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的各项分计划。企业预算用货币的形式将各种经济活动计划可视性的表现出来。预算管理在企业内部管理中占据着重要地位。作为计划的量化手段，企业预算有助于内部管理者加以协调、实施已设定计划，从而引导企业顺利发展及改革。

企业预算通常分为两部分：总预算和责任预算。总预算是为企业生产经营的各个方面确定总的、全面的目标和任务；包括：生产预算、采购预算、现金预算、销售预算、技术改造措施预算、生产成本预算以及预计资金，平衡表和预计收益表；责任预算是对总预算进行分解，从而形成的各责任中心自己的预算；主要包括各级收入，责任成本费用、责任资金和责任利润。

三、电力企业的预算特征

电力企业集知识密集型、资本密集型、管理密集型、设备密集型为一体，是一类较为特殊的生产流程性企业。与其他行业相比，电力行业受国家与行业法规的大量而直接的监管，这些特征都决定了电力企业生产运行方式与大规模制造生产型企业有着本质不同。例如，生产运行方面、销售模式方面、安全环保方面、维护维修方面等。首先，电力企业的成本结构在厂址选择、工程设计、电厂招投标、设备采购、筹集资金、施工建设阶段已经基本形成雏形，而不是从投产运行后才确定的；其次，电力企业的生产一线员工对于生产过程具有绝对的控制权。虽然其属于高度计划性的单位，但是更注重实际生产运行对生产的实时监控和调节；再次，不同专业、岗位对于最终的生产结果影响程度很难确切衡量。虽然电力企业连续生产，算是流程性企业，但团队建设或班组建设在电力企业中起着不可预估的作用；最后，利润目标往往难以准确预计。这是由于电力企业效益受燃料价格波动、电力市场需求不确定因素影响所造成的。

由于电力行业具有上述的特征，因此很多电力企业的关键公司级指标都无法直接进行分解，继而落实到基层的部门和员工，这当中包括财务指标与非财务指标两大模块。在其余制造企业中常用的有效的成本管理工具，如标准成本法、成本倒推法等，在电力企业的主要生产部门常常无法得到成功实施。

四、电力企业预算管理及控制中的问题

1、缺乏战略导向，缺乏长远目标。目前，很多电力企业缺乏相应的可实施性的战略导向。在没有企业战略的环境下搞预算管理，就会忽视长期目标，重视短期活动，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应。这样的预算管理常常难以取得预期的效果，无助于企业目标的长期实现。

2、方法存在缺陷，编制不够科学。目前电力企业大多数没有广泛采用零基预算和中长期滚动预算，而采用基期指标调整法。其预算周期一般为一年，预算指标缺乏客观性和弹性，预算的编制方法简单粗放。同时，在编制过程中容易忽视对于市场的实操性的调研与预测，缺乏对市场的应变能力的调节及对未来经济活动的有效评估。

3、预算管理的组织体系仍需健全。当下，我国电网公司触及到各省、市自治区子类电力公司，均成立了以企业法人代表为首、由公司各部门负责人参加的预算管理委员会。但在实际工作中，预算的监督机构和其他辅助管理机构不够完善，弱化了预算监督管理职能。很多单位的预算管理委员会并没有完全发挥其工作职能。

4、执行力度薄弱，绩效评价方式有待考量。就此而言，电力企业编制的预算比较随意、简单，而且较为粗放。由于很多电力企业缺乏严格的监督制度，尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，这些弊端使得预算执行的随意性很大，造成编制的预算与执行电力企业预算的控制不可估摸。

五、电力企业预算管理及控制的有效措施

1、从降低企业成本角度入手。由于电力企业的设备容量和设备可靠性水平不断提高，同时电力企业在当地电力市场上的影响能力也与日俱增，因而目前非市场因素占据统治地位，电力企业额外售电量的获得往往是通过一些潜规则来实现的。电力销售规则依旧是行政控制型。在实际考核时，本文认为应参考当地电力市场实际需求情况在当地市场中所占比例，以期对当年实际售电量给出确凿的评价。

2、建立切实可行的指标体系。电力企业一直在平稳运行着。要想预算管理的执行监控、计划、评价与不断提高改进的理念、目标在电力企业中找到立足点，我们唯有找到差距，才能突破现有管理理念的束缚。对于对标企业的选取，我们建议不选择国际先进发电企业，而是选择国内自动化水平相近、具有相同或类似机组的企业。至此，对标结果才能更容易发现电力企业的问题所在，同时对电力企业也更加具有现实意义。

此外，我们建议该指标体系应该从关键业绩指标出发来建立，或从利益相关者角度出发来修整。可使用的电力企业公司级的评价指标有：利润总额；供电（发电）标准煤耗率；售电量；机组可靠性指标；安全生产指标；产品单位成本；销售利润率；厂用电率；资产负债率等。对于上述所列非财务类经济技术指标，可以直接作为电厂级考核指标；同时这些厂级生产经济指标作为以机组为单元的考核指标，可以进一步分解到各机组。

3、分解指标，开展预算编制工作。同时，这一阶段也是将各项预算目标分解落实到具体职能单元的过程。对于财务费用、管理费用、制造费用中的日常费用项目，其分解、编制、落实责任的过程与一般企业没有显著性的差异。对于生产性指标（包括生产成本）的分解与落实则要区分对待。因为有些生产类预算指标无法进行数量化分解落实到各岗位，例如煤耗、等效可用系数（小时）、厂用电率。

例如，维修、维护、更新改造费用等的其他一些生产预算指标虽可量化分解，但具体发生时需要在成本和质量间进行舍取。对这些预算指标不能简单确定一个数值，其可以有一个历史平均值作为比较基础，然后要求相关人员进行强行控制执行。本文认为更有效的方式是在分析维护维修费用支出时，应结合安全指标、设备完好率指标、维修返工率等情况，注重维修计划的合理性，对维修执行过程进行有效监控，对维修结果进行及时反馈和分析。

六、总结

根据前文赘言可知，全面预算管理往往是从财务入手，但是要持续地开展和深入，必须得到技术管理部门的大力支持。在全面预算开展之初，需要反复的沟通和宣传培训，以期让电力企业技术管理人员得以明白全面预算管理的真正含义。只有全体工作人员认同了全面预算管理的意义，工作积极性百分百调动，才能使得全面预算的管理及控制在企业中真正长盛不衰。

［1］管敏丽.电力企业预算管理中的问题及改进措施［J］.会计之友，2008.31.

［2］毋俊华.浅谈如何做好电力企业预算管理［J］.管理世界，2010.