唐 文，程建伟

(深圳信息职业技术学院 学生处，广东 深圳518172)

彼得·圣吉是美国麻省理工大学斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会创始人，其代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响最深远的管理书籍之一。该书系统地阐述了一种新型的、宏观的学习型组织模式，即以“系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习”［1］13为基础的经典学习型组织模式。该模式将团队学习的基本理念推向全球，深刻影响着各领域、各行业，对人们的学习思维方式产生明显的冲击力，也引发了学界从不同视角对其进行反思。基于彼得·圣吉学习型组织模式的思想和结构，本文对蕴涵其中的精义进行深度解析，并采取简洁明了的方式进行重构，使其核心内容清晰地展现出来，以便更好地理解、运用学习型组织的精华要义。

一、思想路径、终极价值关怀、修炼目标

思想路径、终极价值关怀、修炼目标承载着彼得·圣吉学习型组织模式的理论来源、精神追求以及实现方向，是该模式不可或缺的组成部分。

“系统动力学”是彼得·圣吉学习型组织模式的一条最为重要的思想路径，即彼得·圣吉“汲取了自己老师福雷斯特(Jay W．Forrester)的思想内核——反馈视野与系统干预”［2］，结合行为科学理论的精华，发展成为全新的学习型组织理论，该理论核心是系统辩证唯物观，强调系统的联系、运动和发展的观点。［3］所以，圣吉修炼模式具有系统性、整体性、动态性、发展性和实践性等特性，其核心是心灵的转变，即用联系观点看待问题，从系统结构中寻找解决问题的内在办法。

探寻“做人的意义”、改变人们的世界观是彼得·圣吉学习型组织模式的终极价值关怀。它力图突破“人与物”分离的限制，追寻人活着的意义，实现人与自然、人类社会与自然界和谐相处，其包含着两层具体的含义:第一是探寻“做人的意义”，不断开发自身能力，改造我们自身，让人们在组织学习中体验出生命的意义，在持续学习过程中使生命的意义得到升华［4］;第二是改变人们的世界观，让我们重新认识世界，认识我们与世界的关联，明白人类仅仅是世界一部分，不能超越自然、社会来获取所谓的“自我成功”，而是要将自己的成长、发展与滋养社会和生态的健康福祉进行创新、进步。

“激发热望、开展反思性交流、理解复杂事物”［1］XVIII是彼得·圣吉学习型组织模式的修炼三项目标——“团队核心学习能力”。该模式是一种在学习实践中的组织模式，它利用五项修炼去开发团队核心学习能力，激发自我超越，形成共同愿景，转换心智模式，开展深度汇谈，培养系统思考。三者一起构成团队核心学习能力，缺少任何一项能力都不能构建完整的能力体系。这三种能力主要由职场和学校教育系统联合进行培养，而后者对团队成员核心学习能力的形成起着至关重要的作用，为他们在职场中形成良好的团队核心学习能力奠定基础。

二、五项修炼及其内在逻辑

“系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习”五项修炼技术及其内在逻辑是彼得·圣吉学习型组织模式的主体内容，是模式理论转化实践操作的核心要素，是实现终极价值关怀的技术支撑，是开发三项团队核心学习能力的理论和方法。

系统思考是模式中的一项整合性技术，能将其他修炼融入到一个条理清晰一致的理论和实践体系，能使我们理解个人看待自己和世界的新方法，让我们明白“整体大于局部的组合”。系统思考修炼的语言三要素是正反馈、负反馈和延迟，基本模式主要有“增长极限”和“转移负担”，其实质是心灵的转变:“看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链;看清各种变化的过程模式，而不是静态的‘快照图像’。”［1］80

自我超越是学习型组织的精神基础和动力保证，能为我们不断澄清和深化个人愿景的修炼、客观观察现实的修炼提供信任支撑、能力支持和强大的意志力，其精义是“学习如何在我们的生活中，不断生发和保持创造性张力”［1］140。自我超越修炼方法主要有个人愿景、“结构性冲突”、承诺真相、运用潜意识。自我超越修炼强调出自内心的个人愿景，不断推动现实的自我向目标迈进，在处理问题时，要不断扩大我们的意识范围，深化理解事件背后的结构模式，寻找到超越的方法和路径。

心智模式是现实自我的思维方式、思维习惯，是对实践的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至图像、画面或形象，它都能塑造感知方法，影响观察，决定行动。“声称的理论”与“实行的理论”、跳跃性推断、暴露“左手栏”、探寻与宣扬平衡一起构成了心智模式修炼的重要内容。心智模式修炼就是要揭示自我真实的感受和想法，学会由具体到抽象、由现象到本质、由细节到一般概念的跳跃过程，发现自我的假设和推理，即思维模式，供大家来检查，以完善自我的思考方法。

共同愿景基于组织全体成员的共同关怀，是组织成员的“全图景”，是内心的愿力，一种由深刻难忘的影响力所产生的愿力。它能增强成员对组织的认同感，激发团队成员的热望和抱负，激励大家勇于承担风险，勇于探索和试验，使组织脱离、超越平庸。共同愿景是从个人愿景中结晶浮现出来的，在激励组织成员开发个人愿景中不断由个人自由地“投入或加入”，而不是在组织或者领导的强迫下，“顺从”共同愿景或者“领导愿景”。共同愿景有正愿景与负愿景之分，正愿景强调“我们想要什么”，负愿景强调“我们想要避免什么”。共同愿景的修炼需要由个人愿景到共同愿景，需要推广愿景。

团队学习是在共同开发愿景的基础上，协同校正团队学习能力，开发团队能力，创造团员真正想要的成果。团队学习应该明确三点，其一是深入思考、理解复杂问题，开发个人潜能，其二是需要创新、协同的行动，其三是团队对其他团队的影响力。团队学习的修炼需要深度汇谈与商讨的结合、消除习惯性防卫。商讨意在对共同感兴趣的主题进行多种视角的解析，让别人接受自己的观点。深度汇谈是为解决思想的不连贯性、非参与性和参照标准而进行相互间的探讨。深度汇谈与商讨在团队学习中是互为补充的必要实践，其目的是通过反思和相互探寻的技能缓解习惯性防卫。

五项修炼的内在逻辑是自我超越、心灵模式是组织的个人要素，共同愿景、团队学习是组织的集体要素，而系统思考对它们起着基础性的作用。在自我超越过程中，系统思考有助于澄清自我超越的特定结构和组成部分，揭示自我超越的更微妙的方面——特别是理性与直觉的结合、不断深入地看清我们与世界的联系、慈悲心，以及对整体的承诺。在转换心灵模式过程中，系统思考与心智模式结合不仅能改善我们思考什么，还能改变我们怎么思考，将从以事件为主导的心智模式转变为“能让我们看清长期变化规律，及其产生和发展背后的结构性原因”的新模式［1］201。在建设共同愿景中，系统思考是建设共同愿景的一个关键性基础，它能够帮助团队成员减少意见的分歧，探寻并调和多样性的能力，增强彼此间的连通感，使共同愿景能够生根和推广。在团队学习过程中，系统思考能帮助团队成员客观、理性地讨论复杂和有潜在冲突性的问题，改变团队成员线性思维模式，系统寻找事情发生的因果联系，而不只是关注系统的不同部分，强调不同的因果链条，以克服团队学习实践的“碎片化”、“支离破碎”、“拆解部件的思想倾向”。当然，系统思考潜力的发挥也需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越的修炼。

三、五项修炼的层次结构及其重要原则

“实践演练、原则理念、精神实质”［1］397是各项修炼中的三个不同层次，是每个人、每个团队都要经历的不同阶段。实践演练是任何修炼层次中最为突出方面，是修炼者开始从事某种修炼时，所聚焦的活动，强调“你做的事”。通过实践演练，修炼者可以将原则理念在实际工作中，逐渐“实时化”、自动化、生动化，将其内化为自身的思维模式，达到一种自然而然的精神状态。原则理念强调“指导思想和理念”，是修炼实践背后的理论，它能帮助初学者理解修炼背后的基本原理，了解修炼实践的意义;能帮助大师不断完善修炼实践，并向他人解释和描述，各项修炼的理念精义都在此层次展现出来。精神实质，强调“高水平掌握修炼实质的人的身心状态”，是一种自热而然的身心状态，“可遇不可求”。在此层面，各项修炼开始融合，虽然各修炼之间仍有差别，但是这差别只有高水平的修炼者才能理解其微妙，对于初学者来说可能模糊不清。

在五项修炼层次结构的原则理念中，结构影响行为、杠杆解、创造性张力与情感张力等原则是彼得·圣吉学习型组织模式中最为重要的修炼原则。

结构影响行为是探寻事件背后的行动及其影响因素的重要原则，是外在系统的探究机制原则，其模式是“系统结构→行为模式→事件”［1］58。该模式揭示的道理是支配事件发生的，不仅是行动，更是系统结构。因此，在现实生活中，无论区别有多大的人，只要处于相同的结构系统中，往往会采取类似的行动，出现相似的行为结果(事件)。结构影响行为原则的“结构”不是指缜密的论述和推理中的“结构”，而是指随着时间的推移而影响行为表现的重要的相互关系。该原则扩大了寻找事件背后原因的思考时间与空间，揭示出“因和果在时空中并不紧密相连”，事件的原因不再是“就事论事”，而是要打破了线性因果链的影响力，突破了传统意义上“边界”的范围，在影响行动发生的系统结构中去寻找答案。结构影响行为原则能帮助人们了解系统发生变化背后的整体互动关系，形成一种系统思考模式，更能产生“杠杆效应”。

杠杆解强调在实践学习过程中充分发挥杠杆效应，即“给我一根足够长的杠杆，我就能用一只手撬动世界”，以微小的变革产生很大的成果，是追寻实际效果必须遵循的原则。杠杆解原则强调在合适的时间内，在恰当的地点，找到最省力的方法，找到能产生持久、可观的改进的变革方法。这种方法富有挑战性，而且比通常处理问题的方法更有希望、更有前途，但它与问题在时空上并非紧密相连，具有较强的隐蔽性，并且方法使用时没有固定的模式，因此，最有效的杠杆常常最不容易被发现。为寻找高杠杆效益的变革方法，应该学会观察事件背后的结构模式，而不仅是事件本身，应该采用变革过程的思考方法，而不是定点快照的方法。相反，低效杠杆的方法能从线性因果链而非系统结构中“明显、快速”找到，但它至多能带来短期的改善，长期来看则会把事情搞得更糟，即“疗法可能比疾病更糟糕”、“快就是慢”。

创造性张力是把愿景和现实拉至一定范围内并且维持二者之间差距的力量。把握创造性张力，可改变人们对“失败”的看法，将其视为学习良机;能给人们带来毅力和耐心;能使我们面对现实的整个立场发生根本性转变。情感张力是由于创造性张力存在而引起与焦虑相关的感受或情绪，如担忧、悲伤、沮丧、绝望等。情感张力会消耗我们的能量，质疑我们的愿景，特别是在追求愿景的道路上遇到障碍时，就会产生失望、焦虑和恐惧的情绪，影响创造性张力的效果。因此，创造性张力与情感张力存在着一种关联、互动的关系，但是一对成反方向的拉力，在现实与愿景之间构成了一对“结构性力量冲突”，共同构成五项修炼的动力机制原则，维系着修炼者在修炼过程中的心理健康状况。只有二者保持一种合理平衡状态，才能促使现实不断向愿景靠近，才能使五项修炼精神实质的内容保持流畅的流通、转化，才能使团队及成员的潜能得到不断开发并转化为集体智能。一旦二者处于失衡状态，现实与愿景的差距就要进行适度地调节，或降低愿景，或提高意志力，使承受差距的心理能力能够合理控制。

四、实践中反思的战略柜架结构

学习型组织建设是一个终生学习实践的过程，没有终极目标或形态，需要在实践中不断反思。实践中的反思需要建立深度交流的反思文化，营造一个反思型开放的氛围，促使团队及成员在相互聆听中不断反省，以便发现自身思想中的偏见和局限;需要帮助团队及成员发现值得承诺投入的目标，改善有转化力的人际关系，促进个人的成长;需要将组织看成生命系统，而不是固定不变的模式和目标。反思的推动力来自不同的变革方式和建立适应性组织，二者可以帮助团队获得人性化、实用高效的方法，可以创造一种愿意干事、想干事的工作环境，可以改善团队成员的人际连通关系，建立互信，在取得优异业绩的同时，幸福感日益增强。

反思的战略框架结构由“深层学习环路”、“战略结构”、组织的行动、成果、评估五部分组成，旨在解决模式的两个发展性问题:其一是学习型组织的根本增长点和创新领域在什么地方，目标是什么;其二是学习型组织的领导者其注意力应该放在哪里，劲儿往哪里使，怎么做。战略框架结构中的深层学习环路意在推动团队及成员向更高层面深入学习，它既可以强化现有文化，也可能加强新生文化，其包括假设与信念、习惯做法、技能与技巧、人际关系、意识水平与敏感度五个环节。战略结构主要是为深层学习创建必要的学习环境，一般包括三个要素:(1)指导思想;(2)理论、工具、方法;(3)基础设施创新。［1］297

反思及其概念框架的操作与实施要以“结构行动理论”为基础，结合具体情况，采取结合、双向、运用与开发等策略。第一，结合策略强调学习应与工作、核心业务结合进行，不应将学习任务变成工作、业务之外的“附加”活动。通过“实际工作效果是什么，期望工作效果是什么，从二者之间的差距中我们能学习到什么”简单反思机制，指引自己寻找到适合自身的学习实践方法。第二，双向交流策略强调修炼者应学会与同事分享、与领导沟通、与“对手”协作。修炼者融入到一个更大的组织系统，需要培育双向交流文化的能力，与志同道合的人来分享创新的激情;需要使用掌权者的语言，与领导沟通交流。同时，要学会与传统的非伙伴沟通，跨部门联合，在多样性群体中理解和欣赏不同的思考方法、沟通方式以及待人接物的行为模式，寻找到解决问题的良机。第三，运用与开发策略侧重于反思过程现有条件的运用和基础设施、环境的开发。修炼者从现有条件和人力出发，聚焦在大家都认为不可能解决的问题上，尝试使用微小、持续的变革，最终形成重大效益。开发基础设施就是要建立演练场，为修炼者提供练习的机会，并从中学到新东西;需要建立学习型社区，为学习及反思行动有意识地创造“社会空间”;需要创建培训和正规教育、演练、研究、准则等学习型基础设施，保障学习实践制度化，使学习及反思不至于成为偶然发生的事件。

“在学习型组织中，领导者是设计师，是老师，是受托人。”［1］334第一是设计师角色，领导者对于学习和工作的有效结合需要反复设计，并且不断演化、完善。这要求领导者意识到大家学习和沟通的需求尚未满足，需要采取不同寻常的激进方法满足这一需求，并对初期结果进行审视，对修正方法坚持下去，同时让愿意参与开发的人参加发展基础设施。第二是教师角色，这一角色要求领导者首先是一个学习者、实践者，而不仅仅是鼓动者，要求领导者具备服务意识，应采取结构行动理论去帮助下属顺利成长。第三是受托人角色，这一角色要求领导者拥有共同愿景的责任意识，有雄心和力量去担当，能真正做到承诺投入，并要取得持续的成果。这样的领导者才能获得下属的认可和尊敬，而非对权力和岗位的认可，下属才能对共同愿景自主自动的承诺投入。扮演好这三个角色，领导者需要跨越“门槛”或开放窗口中实现:开放头脑、开放心胸、开放意志。［1］387

［1］彼得·圣吉．第五项修炼——学习型组织的艺术与实践［M］．北京:中信出版社，2009．

［2］刘劲杨．“第五项修炼”及其思考局限［J］．北京行政学院学报，2008 (5 ):36．

［3］王其藩，蔡雨阳，贾建国．回顾与评述:从系统动力学到组织学习［J］．中国管理科学，2000(10):238．

［4］李相银．实践学习型组织的五项修炼［J］．甘肃社会科学，2004(3):132．