■ 邢红玉 王瑞学

加强内控环境建设，提高内控监督能力，是基层央行正确履职的重要保证。内控环境作为一种氛围和条件，决定着风险评估、内控活动、内控信息及沟通、内控监督等其他要素，决定着基层央行职能的发挥。基层央行优化内控环境能增强员工的内控意识，规范操作行为，加强金融监督管理，提高金融服务水平，不断提升基层央行的社会影响力。

加强基层央行内控建设的重要性

内部控制环境是基层央行运行内部控制制度的条件和基础。良好的内部控制环境能保证内部控制制度建设的其他各项工作顺利进行，降低行政管理成本，各种制度规定落到实处，提高内部控制建设的效率，真正有效的执行内部控制，有利于基层央行成功规避风险损失。内部控制环境的建设有助于形成良好的央行文化氛围，两者相互补充、相互促进。因为积极的内控文化有助于提高职工的职业道德素质，并通过特有的央行文化影响员工的控制意识，规范自己的行为，形成执行内部控制的整体气氛，培养员工之间的自我约束和相互监督、相互制约的理念，有效激励员工工作积极性和主动性。

当前基层央行内控环境建设存在的主要问题

（一）对内控环境建设认识不够，内控意识不强

一般干部职工认为有了规章制度就有了内控制度，忽视了内控制度作为一种机制，是为实现既定的工作目标，防范业务经营过程中的各种风险，对内部职能部门及工作人员从事的业务活动进行风险控制、制度管理和相互制约的方法和程序。这些认识上的不到位，限制了基层央行内部控制的有效运作。由于认识上的偏差，部分职工不能将内部控制建设作为一种贯穿于决策、执行和监督整个过程中的动态风险控制机制，不能将内控制度作为有效的管理工具使用，自然也就不能充分发挥其对业务工作应有的促进作用。

（二）内控文化建设滞后，直接制约了内部控制的建设

一是对内控文化的认识存在偏差，认为内控文化建设与正确履行央行职责没有直接关系，忽略对员工爱岗敬业等基本素质的培养，员工工作积极性和责任感得不到激发，单位内部缺乏凝聚力和向心力。二是有些单位把内控文化与思想政治工作等同起来，内部控制的程度把握不到位，得不到员工的认同与配合。三是内控文化建设模式单一，过于追求形式上的先进。大部分单位未加比较分析就套用上级行或兄弟行的管理模式来构建自己的内控文化，缺乏系统的理论指导，未结合本单位的实际来构建适合本单位的内控文化，缺乏针对性与时效性，无法发挥其先进的指导作用，阻碍了良好的内部控制环境的构建。

（三）对制度的合理性与有效性关注不够，无法识别、评估和分析风险

一是在部分基层行只重视要害部门和要害岗位内控制度建设，弱化了内控环境的教育培训，员工对内控环境认识不足，概念模糊，认知程度不够；二是受传统管理方式的影响，基层央行只注重内控制度的制定和执行，忽视了内控环境这种 “软控制”是内部控制的前提和基础，主动参与意识不强，从而无法识别、评估、分析风险。

（四）内控行为不够规范，执行制度的自觉性较差

一是机关作风比较严重，员工安于现状，不求进取。二是主动意识较差，被动服从安排，主动提建议、出主意、想工作的较少。三是工作敷衍应付，环境松散，缺乏严格的行为规范对内部控制加以约束，员工执行制度的自觉性较差。四是工作责任意识和风险意识不强，习惯用工作经验甚至相互间的信任代替制度，给风险防范工作留下隐患。

加强基层央行内控建设的对策建议

（一）强化内控环境建设，增强风险责任意识

一是领导干部要在内控环境中发挥示范和表率作用。管理层要充分认识到优化内控环境是促进内控建设的有效管理手段，认识到自身承担的责任，自觉维护内部控制的权威性，引导督促员工站在全局的高度审视自己的履职行为，增强其参与意识和对组织的归属感，切实将内控制度落到实处。二是抓好学习与实践相结合，进一步提升整体综合素质。金融服务是基层央行工作职责的重要组成部分，金融服务工作业务岗位多，又是要害岗位，为预防金融犯罪，确保国家资金安全，基层央行要有严密的内部管理制度和操作规程，要求业务岗位严格执行强制休假制度，人员轮岗，实现相互制约和监督。基层央行要采取跟班、跟岗学习等方式，加强“传、帮、带”，在 “两综合、两管理”的实践活动中锻炼提高职工队伍，不断提升整体综合业务素质，确保轮岗、顶岗中的工作不脱节。

（二）深化内控文化建设，营造基层央行浓厚的内控氛围

一是逐步提炼符合基层央行实际的内控文化理念，向员工传递基层央行对其责任感、诚信度、道德观的期望和要求，制定严格、统一的道德准则和行为规范。二是通过培训、日常监督和管理等多种方式，督促员工从思想和行动上恪守行为规范，创造温馨和谐的内控文化环境。三是加快显性内控文化向隐性内控文化的转变，引导干部职工秉承央行内控文化理念、核心价值观，强化照章办事意识，真正靠制度防风险、靠制度促规范、靠制度强管理。

（三）构建全方位管理模式的内控责任制

基层央行要贴近自身工作职责，层层制定内控责任制度。即：明确行长是内控制度的第一责任人，分管行领导对分管工作的内控管理负责，部门负责人对本部门内控制度执行到位负责，业务操作员对本岗位内控制度执行到位负责，部门内控专管员负责对本部门内控运行情况的监督管理。实行业务操作员每办理一笔业务，做到认真检查录入后，送复核员进行复核，杜绝办理业务 “一手清”的违规行为。内控专管员随时监督提醒操作员严格执行制度，事后监督员监督发现问题及时发出整改通知，并抓好落实。行长、分管行领导、部门负责人分别实行按每半年、按季、按月检查制度执行情况，发现问题及时督促整改，以确保减少差错，防止金融案件发生。

（四）健全内部制约机制，提高内控制度的适应性

在内控制度建设中，要坚持全面、审慎、有效、及时、独立的原则，不断健全完善内部制约机制和各项规章制度，使基层央行的每项工作都有章可循，切实做到 “内控优先、制度先行”。从基层央行的实际出发，进一步细化各项内控制度，使各项内控制度的制定，尽量符合基层央行的工作实际。对休假、轮岗人员的工作移交，要在内审监督下进行，督促该移交的工作必须全部移交，实现休假、轮岗防风险的目的，真正起到规避风险的最后关口作用。