企业集团财务管理浅析

2015-03-21陕西建工安装集团有限公司郭建武

财经界(学术版) 2015年18期

陕西建工安装集团有限公司郭建武

在市场经济环境下，企业集团利用其资源优势、整合效应及规模效益在行业竞争中占据优势，谋取多领域全方位发展，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而加快整个集团的资本扩张与资产增值速度，实现企业价值的最大化。企业集团管理工作的中心是财务管理，高效的财务管理对提高企业经济效益，实现企业价值最大化的目标有着重要意义。

一、当前企业集团财务管理存在的问题

（一）企业集团母公司职能定位不明确，权利划分不清

现行企业集团财务管理模式中分为集权、分权、集权和分权并存等三种模式。

受到体制政策的影响，目前我国很多企业集团是从国有企业转制而来，母公司为下属公司的上级管理机关，母公司和下属子公司之间的行政关系突出，财务控制的影响力较弱，企业集团对下属公司或成员企业的财务活动缺乏有力的监测、督导与控制。下属公司各自为政，资金管理松散，企业集团无法发挥应有的资金和资源优势，在市场竞争中处于劣势。

（二）财务控制力不够，执行力大打折扣

企业集团下属公司财务负责人如果由下属公司聘任，工资薪酬都由下属公司决定，使其既要听总公司的安排，维护集体的整体利益，但又受制于下属公司的管理层，这样的执行力往往会大打折扣。

由于缺乏足够的技术支持和制度保障，企业集团虽然有财务控制的意识，缺乏先进的管理手段和方法，在实际管理中往往达不到理想的控制效果，集团公司不能及时准确得到各个下属单位的财务信息。

集团母公司预算管理困难，执行过程缺乏动态控制，预算管理体制不健全考核不规范，事后分析效果有限。企业习惯于对财务结果进行事后盘点，而忽视了预算的过程控制，这样只是亡羊补牢，实际上已给企业造成巨大的经济效益和社会效益损失。

（三）重会计核算，轻财务管理

企业集团只是急于做大，距离真正做强还有差距。主要经营管理人员财务理念不强，领导层的重视程度不够，认为财务工作就是做账，核算成本而已。同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，难以与财务人员积极配合，这就导致了全面的财务管理难以进行。

财务检查工作往往因为时间仓促，人员不充足，不能全面充分履行财务监督职能。财务检查工作也偏重于检查会计核算的问题，而对于从财务数据中反映出的生产经营等管理问题，却很少进行分析总结。

（四）内控监督不足，风险防范缺失

目前多数企业集团管理层在内控建设方面的意识较弱，导致了当前企业集团财务管理在内控体系建设上存在以下几类问题：

首先在企业集团内控管理组织建设方面，往往由财务或其他部门人员兼任企业监事会或审计监察部的工作，没有独立的专门机构从事内控管理工作，以致这些机构无法独立发挥其应有的作用。

答：一句话，我们将继续要求瑞方彻查此案，依法办事，尽快对中国游客的合理诉求做出应有回应。我们这样做是在维护中国公民的基本人权。

其次由于内控风险管理组织建设不足等因素，使得企业集团财务管理从根本无法采取有效的管控模式。在这种情况下，直接导致企业集团财务管理缺乏有效的风险防范和相互约束的机制，不能有效控制企业集团财务风险。

第三由于企业集团财务管理缺乏完善的风险管理体制，造成对内控管理中存在的问题缺少深入分析、有效监督和纠正提升。

二、针对这些存在问题的解决思路

（一）保证集权，适度分权

企业集团母公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，它通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各下属公司的生产经营。企业集团母公司要成为整个集团的战略管理中心、资产监管中心、资本运作中心和风险控制中心，必须重点掌握：投资融资的决策权、资金监管权、预算管理权和收益分配权。集团母公司只有对所属企业具有高度财务管理权和决策权，才能有效实施财务制度，调动财务人员，调剂资金。各级下属公司没有重大事项财务决策权，只负责实施母公司计划的具体内容。

下属公司在一般性经营生产上享有决策权，子公司在遵循集团公司的管理制度，在日常生产经营中可以调配人员和资金，重大事项报经集团审核批准，如大宗材料通过集团公司集中采购；限额资金使用审批制度等。

（二）建立财务总监委派制，实行预算管理考核体系

财务总监的主要职责包括：负责派驻单位的财务管理、预算管理和会计监督，参与派驻单位重要经济活动的分析决策，保证集团总部的战略决策在下属公司的执行，协调集团母公司与下属子公司之间的相互沟通。实行委派制可以使所属公司的财务总监更加有效地执行集团公司的财务决策。

建立高效运行的企业集团财务运行机制，并利用信息技术使整个企业集团形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。在企业集团的财务管理活动中，集团公司及其财务总部处于支配地位。

预算管理体系的建立应遵循“上下结合、分级管理、分级编制、逐级汇总”的程序，对年度各类资源和经营活动进行合理的估计，使财务管理行为有的放矢，更好地量化经营目标和责任。预算制定下达后，成为整个集团公司组织实施生产经营活动的行动指南，各责任单位必须严格执行，保证预算的有效性。预算分析应由预算管理部门和执行单位充分客观地分析预算差异产生的原因，落实责任。

（三）强化财务管理职能，利用信息化平台，统一会计核算办法

企业集团总会计师直接领导下的集团公司财务总部从集团公司的长期战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各子公司及直属单位的生产经营活动，使集团公司成为企业集团投资、筹资等重大事项的决策中心。有独立生产经营权的子公司及独立的事业部，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，建立与其相适应的财务管理机构，它们属于企业集团的利润中心。作为具体生产单位的分厂、车间或项目及其他费用单位属于成本控制中心，应严格执行集团公司关于成本费用的各项制度。

利用信息化平台在集团公司内使用统一集中式的财务软件，统一的财务管理制度，规范下属公司的经营行为和财务决策。根据所属行业的经营特点和实际情况，制定统一的、操作性强的会计制度，规范下属公司会计处理程序，提高下属公司财务信息的可靠性、可比性。