甘肃省张掖公路管理局 陶润平

行政事业单位内部控制是指单位为实现控制目标，通过制定制度、措施和一些相应的执行程序，对经济活动的风险进行有效的防范和管控。行政事业单位建立和实施内部控制要由单位领导层和全体员工共同参与，才能达到内部控制目标，提高单位管理服务水平，促进单位健康、持续发展。其内部控制目标具体有以下五个方面：一是保证经济活动合规合法；二是保证资产安全和有效使用；三是保证财务信息真实完整；四是防范舞弊和腐败；五是提高服务公众的效率和效果。如何把以上内控目标落实和融汇到公路交通行业的日常管理和内部控制实施当中？本人想通过以下两个方面的阐述，加以说明：

一、做好内部控制，应当重点关注以下方面：

（一）风险评估机制的建立和完善情况

包括是否建立了经济活动风险的评价、评估和分析机制。

（二）内控组织机构和部门分工情况

包括内控部门或牵头部门是否健全，履行职责是否积极有效，各部门协调、沟通、联动机制是否畅通有效。

（三）内控制度的建立和完善情况

包括内部管理制度、议事决策机制、岗位责任制、内部监督等机制是否建立和完善。

（四）内控关键岗位人员管理情况

包括是否建立人员培训、交流轮岗、业绩评价、岗位资格和能力认定等制度。

（五）财务制度执行和财务报告编制情况

包括会计核算、账务处理和分析是否按照会计制度规定，是否按法定要求编制和提供财务信息。

（六）预算管理情况

包括预算编制、批复、分解的指标是否合理，预算追加调整是否严格控制；是否按照批复的预算安排各项收支，预算执行是否严格有效、进度合理；是否有决算与绩效评价控制措施。

（七）收支管理情况

包括收入业务是否实施归口管理，是否严格执行“收支两条线”管理规定，是否建立收入分析和对账制度，是否建立健全票据管理制度；各支出事项的开支范围和标准是否明确，支出事前申请、审批、审核、资金支付、会计核算、业务分析等环节控制是否到位。

（八）政府采购管理情况

包括政府采购预算编制和批复，采购计划制定，采购业务组织、管理、执行和验收等。

（九）资产管理情况

包括是否对资产实行归口管理；资产管理制度和岗位设置是否健全，相关岗位是否责权明确、相互制约；是否定期对资产进行盘点清查，处置资产是否合规。

（十）建设项目管理情况

包括项目立项、概预算投资、招投标、项目实施、价款结算与支付、工程变更等环节是否有严格的审核审批控制机制；项目资金使用管理是否规范、安全；项目建设档案是否齐全，移交及时。

（十一）合同管理情况

包括合同是否实现归口管理；对合同事项的确定，合同的拟定、签订、履行、变更、纠纷是否有有效的监管机制。

（十二）绩效考核制度和激励机制的执行情况

包括日常工作的奖优罚劣制度和兑现方式，职工积极性和能动性的调动，重大贡献的激励机制等。

二、针对以上各方面的风险点，查找管理漏洞和薄弱环节，采取不同的控制方法加以校正和管控。

（一）遵循全面性原则

从建立和完善制度入手，使内部控制贯穿单位经济活动的全过程，覆盖经济活动涉及的所有事项，实现全面管控。

（二）遵循重要性原则

采取授权审批制、不相容岗位分离制、关键工作轮岗制、内控考评制等措施，关注单位关键控制点和主要风险，采取有效的控制措施。

1、内部授权审批制

首先要明确需要审批的业务范围和审批权限，制定审批程序和相关责任人，需要审批的业务必须有审批流程，不需要审批的业务正常办理，比如，一个公路养护事业单位，他的业务可以小到一件办公用品的购买，大到几千万养护维修工程的建设，这就要求我们对重大事项集体决策和会签，重大事项可分解的各分项业务必须要有一套完善、可行、高效的内部授权审批制度。

2、不相容的岗位相分离制度

这其实是单位内部控制的基本常识，就是把可能存在舞弊的岗位交给不同的人来管理。比如：单位经济活动的决策、执行和评价监督应当相互分离；单位预算编制、审批、执行、评价岗位应当相互分离；印鉴分管，严禁一人保管收付款项所需的全部印章等。看到以上相关规定，我们的单位领导都懂，但是，由于公路交通行业的工作人员大致分为两类，一类是机关管理人员，一类是一线养护或工程人员，这么多的业务和岗位要分离但是人员编制有限，对这些内部控制的问题往往更多的依赖从业者的职业道德和工作技能来制约，其实，为了即符合单位的实际情况和“三定”规定，又能杜绝内部控制存在的漏洞，我们在实际工作中可以从经济活动的特点出发，让不同专业和岗位的管理人员分别兼任相关领域的其他职务，来规避不相容岗位分离与人员紧缺的矛盾，比如：可以让工程技术人员参与竣工审计、让财务主管人员参与预算的编制或审核、让档案保管人员兼任材料保管等。内控听起来复杂、做起来困难，但是必须坚持做到位。

3、关键工作轮岗制度

就是根据风险控制的需要，有计划的安排关键岗位工作人员定期或不定期的调换工作岗位的内控手段。比如财务人员、采购人员、工程项目负责人员轮岗等，各单位应该在年初或一个项目结束后，就做好人员轮岗的计划，包括需要轮换的岗位、轮换的方式、轮换的时间、轮换人员名单及交接程序等，这样就可以有效防止利用职务之便谋私、挪用、贪污等行为。

4、内部控制考核制度

就是对单位内部各部门的内部控制执行情况，按照明确、规范的内部控制考核标准、考核内容和实施细则，对该部门一段时期内的内控程序和效果进行客观分析和评价，用刚性的制度来管理和引导动态的人和事，将内控制度的效果量化，以便奖惩和校正。

（三）遵循制衡性原则

就是说在单位部门管理、权责划分、业务流程等方面形成相互制约、相互制衡。比如公路养护事业单位的一项大中修工程，从项目的立项、审批、开工、施工、交工验收有很多分项工程和业务环节需要制约和控制，就拿材料来讲，大宗材料要招标采购、招标委员会的成员要有工程技术部门、材料采购部门、材料试验检测部门、财务资产管理部门、项目管理主管人员一起参加，对供应商的经营状况、财务状况、信誉度、材料质量、材料价格、技术状况等进行详细的调查和询证，最后按照择优的原则选定供应商。当大家都歇了口气的时候，这项工作才刚开始，材料入场要先进行试验检测，这项工作要有试验部门负责；入场之后要有保管人员签字验收，验收之后要有技术人员履行审批手续通知领用，同时财务人员要根据合同条款和财务入账流程逐一核对做财务处理，然后有工程技术人员复核付款计划，项目负责人签批后交出纳付款。这样的流程看起来已经很繁琐、很周密了，但是现实当中，还是有这样那样的舞弊行为让公路工程建设成为腐败的高危行业！由此看来各岗位、各环节的制衡不但是必要的，而且是非常关键的内控手段，在公路建设管理中举足轻重！

（四）遵循适应性原则

单位内部控制要随着内、外部环境的变化和单位经济策略的调整，不断修订和完善。要增强公路交通行业内部控制的适应性和有效性，首先要明确归口管理，按照权责对等的原则，对有关经济活动实行统一管理。其次要加强预算控制，按预算安排各项支出，强化预算的刚性约束。第三要提高会计控制、单据控制和财产保护控制的水平。第四要积极开展信息内部公开，对一些应该让职工知情的问题，处理结果、执行情况、相关责任人等要在醒目的位置设置公示栏及时公开，接受群众监督，听取职工群众的意见和建议。

按照企业内部控制“五要素”的标准，第一是要健全控制内部环境，第二是要建立风险评估机制，第三是要落实具体的控制活动，第四是要有有效的信息与沟通机制，第五是要对控制效果进行评价与监督。这五个要素当中内部环境是建立内部控制的土壤，是一切控制流程、控制点得以实施的根本条件，有了好的土壤，种子才可以以良好的势头成长，最终结出硕果。我们公路交通行业也一样可以把这些模式和程序引入进来，把我们的行业管理模式、人事用工机制、工作业务内容、控制目标和程序贯穿其中，通过制定规章制度，逐步形成部门、岗位之间的相互制约，有了部门人员的分工负责、通过部门之间、人员之间由于职责分工所形成的相互制约的交叉网和交叉点，通过系统分析经济活动的风险，找出风险点、关键控制点、对其进行重点管控，以制度管理代替经验管理、情感管理、印象管理，实现从传统的经验管理逐步过渡到科学管理和文化管理，才能有效保证内部控制目标和单位总体目标的实现。