◎中国航天电子技术研究院 侯建国

对提高质量问题管理归零绩效的认识与思考

◎中国航天电子技术研究院 侯建国

质量问题归零“双五条标准”自2002年颁布以来,成为解决航天产品质量问题的有效手段,为航天事业的顺利发展发挥了重要作用。然而,在实践中仍存在“重技术归零、轻管理归零”的现象,管理归零普遍存在原因分析不深入、整改效果验证不跟踪、被人为规则所困等情况,从而忽视了通过管理归零提升管理能力的本意。

管理归零就是要从问题中找到管理方面的原因,辨识风险并采取切实有效的措施杜绝问题的发生,从而提高组织的风险防控能力。为此,在分析实际工作中存在不足与差距的基础上,笔者提出将潜在通路分析、因果图、故障树等技术应用于管理归零工作之中,旨在提升管理归零的有效性和绩效,促进组织的质量管理能力提升。

一、几点认识

质量问题归零是组织改善的源泉,有些技术问题也涉及管理问题,管理归零的有效性直接关系到质量问题的改进绩效。如何把质量问题管理归零做到实处,提升管理能力,切实解决问题和防止问题重复发生,需要探索和创新提升管理归零实效性的办法与措施。因此,笔者就如何提高管理归零绩效总结了几点认识。

1.管理归零解决的是组织管理问题

技术归零能够基于量化可测的产品特性分析确定问题的原因所在,并通过设计、工艺等方面的措施对产品的具体问题加以解决。而管理归零是解决组织的管理问题,管理问题又常常是质量问题其它原因之原因。因此,多角度、多维度地对问题进行量化分析,有利于对质量问题原因的准确判断和综合评价。

2.认识偶然背后的必然

一些组织及管理者在出现质量问题,特别是产品交付后出现质量问题时,习惯于把问题主要归因于技术,并常常认为是运气不好。这种看似的巧合,其实多数并非巧合。试想,如果质量问题出现在产品交付之后,出现在靶场试验或者整机运行之时,就说明这个问题已经突破了层层把关,冲出了整个“防御体系”。不论是用概率反推法,还是基于事实和过程的分析,相关环节存在或隐藏着众多问题已是显而易见的。因此,对于产品交付出厂后暴露的问题,组织必须高度重视,并从技术和管理2个方面深挖背后存在的非偶然因素,并进行有效整改。

3.小概率事件须引起高度重视

在查找质量问题原因的过程中常常会发现有多种巧合同时存在,也就是人们常说的小概率事件连续发生。这种看似巧合的事件发生验证了著名的墨菲定律,“认为小概率事件不会发生”是导致侥幸心理和麻痹思想的根本原因。因此,对小概率事件不能忽视,必须引起高度重视。

二、改进措施

1.利用技术方法与工具分析问题

在质量问题归零中,问题的识别定位和原因分析至关重要,一些工具和方法可以提供支持。在管理归零中,除了结合实际选用适宜的工具和方法外,还应当引入以可靠性为中心的“六性”系统设计、潜在通路分析、简化设计、容差和飘移设计、冗余设计等技术,从现象、行为模式到系统结构层面寻找真正解决问题的关键点,为质量问题归零措施奠定坚实可靠的基础。

一是潜在通路分析法。

在管理归零中引入潜在通路分析的方法,除了从表面上查找管理过程、子过程失控及其原因外,还要深入查找管理流程、职责、接口、特殊和紧急情况及处理、管理要求等可能导致系统问题的“潜在通路”,查到问题原因和隐藏的系统失效隐患,并有效防治。从故障发现点向前追溯,逐项查找产品流转的每一个流程,直至追查到问题产生的环节,将所有环节贯穿起来作为一个通路,查找每个结点上可能存在的漏洞,识别问题产生的原因。

二是因果图法。

用因果图法描述某一问题具有的多种诱发特性因素,并将这些特性因素按照关联性分层次进行整理,从而使问题的原因能更加直观清晰的表达。

三是故障树法。

故障树法是一种采用逻辑推理,将系统故障形成原因由总体至部分按树枝状逐级细化,并绘出逻辑结构图的分析方法。在质量问题分析中,将故障现象作为顶事件,从产生问题的直接原因（下一层次子事件）入手,向下逐层分解二层次、三层次及n层次原因。

2.策划高效的归零措施

按照上述方法找到问题的原因就可以采取相应的应对措施,管理归零也就能有的放矢。采取管理归零措施还应注重基于现有能力条件下通过管理方法或手段的改善来解决组织当前的问题,而不是依赖通过技术改造投资或长期能力建设去解决问题。同技术归零相比,管理归零的优势在于可以用很少的投入取得更大的效果。

“田忌赛马”就是管理上最好的案例,赢得比赛的前提是有资源且资源未变并知己知彼,调整比赛策略的目的是最终获胜。而“新木桶定律”就是要解决在现有能力条件不变的情况下,重新排列组合,改变周围环境,通过环境和规则的组合达到资源的最优配置。因此,应当参考产品“六性”系统设计方法,对管理问题的各要素进行系统分析,结合不断变化的内外部环境,在相应的要求、时空、资源、需求等条件下按轻重缓急作出利于管理“可靠性”持续增长的管理归零措施及改进计划。

3.完善相关管理制度

在管理制度上,实事求是地认识管理归零与技术归零的联系和区别,完善管理归零效果验证标准和验证安排的策划。技术归零和管理归零验证应区别对待：对两者紧密关联且急需与技术归零同时验证和评审的管理归零,需要同步实施归零整改；对确实需要更多时间才能完成管理归零且不会直接影响问题产品“转序”放行的,应允许不同步完成归零整改,而不是片面地捆绑归零与验证,走出规则困境,消除不必要的影响。

三、组织保证

1.强化要求与职责

将“田忌赛马”和“新木桶定律”以及其它适宜的技术与方法应用于质量问题管理归零措施的制定之中,将取得事半功倍的效果。注重方法和规则的转变,优先立足于基于现状的能力提升,其次配以资源保障,这样才能更好地发挥管理提升的作用。

进一步加强管理归零工作要求,所有质量问题均应开展管理归零,但管理归零的时间可根据具体情况确定,如管理归零结果对型号后续进展有关联,可与技术归零同时完成；如没有直接关联,可制定管理归零工作计划并由责任单位按计划完成。

进一步明确各厂所第一责任人的质量职责,将管理归零的组织与效果纳入对第一责任人的检查和考核内容之中。第一责任人必须亲自抓管理归零,组织厂所级管理归零评审,并对查找出的问题采取有效措施,切实改进管理。

进一步明确各类质量问题责任认定的重点和范围,对于有章不循的应当追究当事人责任,对于无章可循的应当追究各级管理者的责任,对于技能不足的应追究培训部门的责任。

通过管理归零要明确认定责任（直接责任、直接管理责任、主管领导责任、领导责任、监督管理责任）,对于有章不循的情况要严格处罚,处理的方式有通报批评、与评奖评优挂钩等,但是处理要慎重,除了起到警示作用外,还不能伤害和打击工作者的工作态度与热情,重点在于使责任人和其他人员在事故中吸取教训。

2.细化管理归零报告内容

建立质量问题管理归零报告模板,对每章节内容进行说明,同时提供相应的案例指南,将潜在通路分析、故障树分析、因果图分析等方法制成案例,供各单位在归零过程中参考使用。同时,鼓励各单位创新思维,将质量管理常用的统计技术与工具应用于管理归零过程中,提高分析的针对性和有效性。通过完善管理归零报告要求,进一步指导、规范、促进管理归零工作的落实。

3.强化审查力度与总结

管理归零的主体是责任单位,管理归零应以各级行政系统为主,加强对各厂所管理归零效果的监督把关,同时对管理归零措施落实情况进行抽查,将措施不落实的情况纳入考核。

管理归零归的是管理上的“零”,查的是管理上的“因”,而管理的核心与本质在于管人。因此,管理归零措施的有效性最终要体现在对人的作用上,而对人的作用效果又需要从产品质量和过程控制的有效性来证实。对管理归零效果的验证需要采取短期和长期相结合的方式,对重要和典型问题的整改更需持续关注与跟踪,以提高风险防范能力,杜绝类似问题再次发生。

结合质量分析工作对质量问题管理归零工作定期进行总结,从措施的执行情况、实施结果、纠正措施的有效性等方面进行总结,以进一步验证归零工作的效果；对总结中发现的不足或偏离等问题可及时纠正并采取进一步的必要措施,确保管理归零取得实效。

航天人开创和坚持的质量问题归零管理准则与方法,经过了10余年的实践,还需要进一步探索、开发和创新,以在新的高强密集型号任务的背景下,通过规范、高效的管理归零工作,实现管理工作的系统性、管理能力和业绩的不断提升。