王健英

摘要：随着国有集团化企业的不断发展壮大，资本经营的多元化，集团经营范围的增加，管理层级的增多，迫使国有集团化企业财务管理模式要进行重新选择。本文从现有国有集团化企业财务管理现状的分析，有效加强国有集团化企业财务集中管理的中心工作以及就积极推进集团财务工作转型升级需开展的工作等方面进行探讨，以期对实际工作有指导作用。

关键词：国有集团化企业 财务管理 模式选择

近几年来，随着经济的不断发展，一些由政府主导设立的国有集团化企业，借助资源的优化配置和投融资平台的优势，总体规模不断扩大，经营范围不断扩大，资产总量不断增多，使得集团管理的广度和深度加大，国有集团化企业财务管理也面临新的选择。

一、国有集团化企业财务管理现状分析

通过对江苏省省级国有集团化企业的调研分析，大部分集团化企业在财务管理上基本采用分权型管理模式。由于国有企业的整合重组通常是行政打捆式的，集团成立之初，子公司是自主经营的主体，基本上子公司的财务是独立的，独立核算，独立融资，单独申报纳税，各种资金审批事项在子公司内部进行；集团对子公司的财务管理体现在业务指导、对子公司担保额度的核定、政府部门之间的协调等等。集团对子公司相关财务信息的了解主要是通过子公司提供的月度、季度及年度的财务报告。

这种分权型的财务管理模式在集团发展初期有其一定的优势：一方面，有利于发挥子公司的优势并调动其积极性。如：省级几家大型外贸集团旗下的子公司成立都有30多年的历史，要比集团成立的时间长得多，因此各个子公司都拥有一定的实力，无论从总资产、净资产、银行的融资规模、对外形象等均在省级企业中位居前列，因此给予子公司充分的放权，有助于发挥子公司的优势，推动子公司的发展。另一方面，对集团来讲，在这种管理模式下，集团不干预子公司的具体业务，通过每年下达经营目标计划，在过程中督促检查完成情况，以实现集团的战略目标。集团将更多的精力用于战略的制定谋划，把握集团发展的大方向，并及时指导调整子公司的经营方向。但是，随着集团的不断发展壮大，资本经营的多元化，集团经营范围的增多，管理层级的增加，这种分权式的财务管理模式已不适应集团的发展，逐步显现出一些弊端。

（一）子公司经营管理运营压力增大

经营层不仅要考虑业务发展、风险防范等重大事项，还要考虑公司的资金状况。在平时的工作中，除了处理日常事务外，外部的协调也占据了很多的时间，如与银行、税务、海关、工商、法院等部门的沟通协调。

（二）集团整体优势难以充分发挥

在此模式下，集团优势得不到充分发挥，资金分散、效率低下，子公司各自为政，如果集团疏于控制，很容易出现风险。

（三）财务信息不能及时传送

集团不能真正了解子公司的经营状况，对子公司的管理流于形式。特别是对子公司筹资和资金使用等不能及时了解，或都是事后才知晓，导致有些风险事项的发生涉及金额大，且很难处理。

二、有效加强国有集团化企业财务集中管理

就笔者所在的大型国有集团企业来说，随着竞争的日趋激烈，改革的逐步深化，集团内资源的高效配置等需求，加之以贸易为主，资金使用量大，尤其是在经济低迷的情况下，经营风险日益加大，迫使集团的财务管理模式必须转型。应从分权趋向于集中管理，以达到集团对子公司财务活动全方位的统一管理和监控的目的，所有子公司必须严格执行集团的决策及制度，充分发挥集团的整体优势，促进集团健康可持续发展。在集中管理模式下，集团财务管理的中心工作主要有：

（一）统一财务制度和会计政策

集团应根据“会计准则”结合集团主业的实际情况，制定集团统一的财务制度和会计政策，并进行有效的贯彻。以此要求集团内各子公司会计科目、会计政策等运用的一致性，使集团的合并会计报表符合会计信息披露的要求，为企业经营决策提供可靠的财务信息。也有利于集团对子公司的考核基于同一个标准，在一定程度上也要求子公司在防范风险的前提下稳健经营，提高效益。

（二）统一管理财务信息及披露

近几年来，伴随着集团的高速发展，传统的财务数据采集已不适应集团的快速发展，运用先进技术手段统一管理集团财务信息已成必然。在现有先进的IT及网络技术的基础上，集团建立数据仓库平台，在此平台上构建集团财务管理系统。财务管理系统的建立，集团可以通过网络实时监控子公司资金流量和去向，动态掌握子公司的业务活动，确保财务能够真实地反映业务活动。保证财务信息真实、准确、有效，便于集团统一财务信息的披露，也可以彻底解决集团与子公司之间信息不对称的问题。子公司能够按照集团管理的要求，提供多视角、多层次的财务报告。同时，集团的相关部门如审计部门、投资部门等也可以通过该系统进行定期或不定期检查，从而大大减少子公司违规开展业务的机会，有效降低风险事件发生的可能性。

（三）实施财务预算管理

在集团内推行预算管理，是集团作为大股东和出资人提升管控力的一个有力手段。集团应结合实际情况，制定预算编制执行分析制度，在工作中不断完善预算工作体系，创新预算编制方法，优化预算管理流程，切实提高全面预算管理工作。编制预算是集团与子公司上下联动的一项工作，集团在全面预算管理过程中要切实发挥好控制和协调作用，有效保障全面预算实施效果。子公司根据集团分解的目标编制本单位全面预算，并有效执行。同时要逐步完善预算执行跟踪分析和考核评价机制，切实发挥预算管理的作用。

（四）推行资金集中管理

在传统的资金管理模式下，资金分布在各个子公司，资金效率低，成本高，会导致集团出现银行存款和银行贷款双高现象。即一些子公司实力雄厚，有大量的资金沉淀在银行，而有一些子公司在资金上有缺口，需向银行借款。为有效解决这一问题，在集团层面成立资金结算中心，对资金进行集约化管理。通过资金结算中心，每天对子公司银行账户资金定时归集，子公司用款按预算拨付，实现集团内部资金调剂。通过资金集中管理，不仅可以加速资金周转、降低资金成本、提高资金的使用效率，实现资源的优化配置，而且能够有效地实现集团对子公司的财务管控，保证集团整体战略目标的实现。

三、积极推进集团财务工作转型

围绕集团财务管理的中心工作，集团的财务工作内容必须从日常会计核算指导、财务人员培训等方面逐步向集中管理的财务模式转型，主要包括：

（一）向决策支持型转变

在集中管理模式下，在推行全面预算管理的基础上，集团财务部门在投资、融资、担保等集团重大事项上提供决策支持。一是在投资方面，应结合集团资金的整体状况，对集团长期投资和短期投资的配置提出合理化的建议；二是在筹资方面，应根据集团的战略，长期与短期的资金支出预算，提出长短期结合的筹资方案；三是担保资源的分配，财务部门应对各子公司的财务状况进行详细分析，结合集团下达的目标任务，科学合理地分配担保资源，并提出行之有效的管控措施，确保集团利益不受到损害。

（二）注重价值创造

通过财务集中管理，集团与子公司之间利益一致，目标一致。集团财务部门应充分发挥集团资源优势，为企业创造价值。一是构建多渠道的融资体系，充分利用集团的优势，逐步建立短期银行贷款、中长期项目贷款、短期融资券、中期票据等多种融资渠道，形成完善的直接融资和间接融资体系，有效降低融资成本，为集团战略的顺利实施提供有力的保障；二是发挥集团内财务人员的优势，在日常工作中，运用各种金融工具规避财务风险，在防范风险中又可获得额外收益。同时利用他们在一线的优势通过对经济形势，外汇汇率走向，利率政策导向的分析，为领导决策提供支持；三是合理的税务筹划，增加集团效益，减少不必要的现金流出。在遵守税法的前提下，积极利用相关的税收优惠政策，对相关业务板块进行详细测算，进行合理化的税务筹划，达到增收和节税的目的。四是相关资源共享等等。

（三）加强风险管理

利用财务信息管理及资金集中管理两大平台，集团财务部门应对子公司的财务状况进行全面、及时、准确地分析，对可能出现的风险点应及时预警，并提出对应的措施，及时化解风险。同时，建立有效的内控体系，通过对风险事项的分析，逐步完善管理制度，并通过有效的考核手段确保制度的贯彻执行。通过有效的财务监督和管理，及时发现问题，防范风险，提高集团管控水平。

国有集团化企业财务管理模式的正确选择并有效实施，可以实现集团整体利益与子公司及其管理者的利益保持一致，集团上下围绕着集团整体的发展战略和目标，有序、稳健的发展；既能发挥集团的总体管控和指导作用，也能发挥子公司的经营主观能动性，发挥各自的优势，形成合力，壮大集团的整体实力；有利于提高子公司执行集团的有关规章制度的效率，实现集团与子公司经营和财务信息对称，防范财务风险；有利于集团对子公司管理层进行有效的绩效考核。最终在正确的集团化企业财务管理模式下，整个集团资源能得到充分有效地使用，实现企业价值最大化。

（作者单位：江苏汇鸿国际集团有限公司）