● 周爱学

伴随中国经济高速发展三十年，大量企业尤其是国有集团化企业应势而生，并在当时改革利好政策的指引下，在一批正值壮年开拓者们的带领下，一度创造辉煌。然而在经济市场化、国际化、多元化进程不断加剧、战略格局震荡调整、改革进一步深化的今天，企业经营形势变得更加严峻，老一代开拓者进入职业尾声，新一代经营者承担责任不同往昔，企业继任者自然传承方式同样也面临着挑战。可见，企业继任者计划系统管理提上日程，全面做好继任者选育工作，不仅是企业自身规律性发展的内在要求，也是企业经营环境日趋复杂、不断变化的外在形势需要。

企业继任者计划，是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发和培养, 为公司持续发展提供有效人力资本保障的一项计划工程。这种通过正向介入手段来有效地获取组织人力资源的方式是一项长期的系统工程，具有战略性、事先性、长期性和发展导向，它需要企业进行科学系统的规划。做好企业继任者计划系统管理和科学建设工作，选拔并培养出适应时代要求的接班人，具有重要的现实意义。下面以D 公司继任者管理现状为研究对象，分析形势、总结经验、找准症结，探讨系统建设企业继任者选拔、培养、任用机制的工作思路，为同类企业提供借鉴和参考。

一、D 公司继任者计划管理现状

D 公司是伴随国家经济成长起来的，集发电与供热于一体的国有火力发电企业，隶属于五大发电集团之一。公司始建于1990 年，1998 年进行公司化改组、法制化管理、商业化运营，成为走向市场、独立核算、自负盈亏的法人企业。目前D 公司拥有员工总数1600余人，大中专以上学历者占70%，中级以上职称者占24.6 %，平均年龄43 岁。鉴于企业经营生产形势的内在需要，公司主要于1991年-1997 年间集中批量引进各类知识性、技术型、经验型人才。之后随着业务岗位的饱和，人才招聘工作的必要性、紧迫性降低，实施人才引进计划较少。但从承担社会责任角度、解决就业问题方面考虑，企业也零星引进些稀缺性人才。D 公司1991 年-2010 年人员数量增加及走势变化情况见图1。

图1 1991 年-2010 年间人员增量变化趋势

D 公司从组建到成长，再到发展壮大的二十几年过程中，经营管理水平不断提升，企业人力资源体系建设也逐渐完善。企业在固有人才队伍结构基础上，开展了全员绩效考核、员工知识技能培训、干部管理、员工岗位竞聘管理、企业文化建设等具体工作，人力资源管理体系相对健全。在企业针对性人才体系建设上，尤其是人才培养、员工职业生涯规划方面，是兼具典型传统行为特征和现代企业管理制度相结合的形式，按照员工选聘、工作学习、培训锻炼，然后凭借个人资质高低、工作努力程度、服务期限长短，达到竞聘岗位（上级职位出现空缺）要求时，晋职晋级，形成个人职业生涯通道。

D 公司高层继任者选育工作，原则上是在企业员工个人职业生涯通道建设基础上开展并实施管理的。高层继任者具体管理形式为：企业高管离开岗位（一般是退休、升职或是平行调离到其他系统同类企业等），岗位出现空缺；上级公司根据空缺岗位，对在企业内部成长起来的干部人员，从资质、能力、长幼序列等角度进行综合评估并推荐为继任者候选人；候选人中崭露头角者确定为正式继任者，并在上级公司的监管下实施提拔任命。当然除了从企业内部选拔任用外，还有按照类似程序从同类其他企业选拔，或是系统外企业选拔，然后再空降至企业任职。D 公司从成立至今，主要的高层继任者选、任方式如表1。

从 D 公司历届高层继任者者选、任方式来看，公司成立的二十几年间，在企业经营成长、稳定成熟阶段，经营者更迭次数较少。而在1998 年前后的企业改组时，以及近几年企业进入中老年“交班”期，企业继任工作实施比较频繁，企业开展继任者计划系统建设的必要性加大；在继任者选拔形式、继任机制管理问题上，基本上是按照同一方式开展的，形式简单，带有传统色彩，自然成长因素所占比重较大。

二、企业继任者管理面临形势分析

D 公司作为能源领域的重点企业，是国家经济命脉的基础，肩负关乎国计民生的历史使命，在我国特定的历史时期发挥过重要作用。同时在企业管理、人才建设、基业传承方面积累了无数的经验，尤其是继任者选任机制上有其天然、得天独厚的资源优势。但随着经济的发展，在经济国际化、市场化、多元化的形势冲击下，企业经营环境发生巨大变化，企业既定的继任者管理模式也面临新的考验。下面结合D 公司继任者管理现状，就企业继任者管理面临形势做如下归纳：

（一）D 公司在继任者管理方面的优势

首先，D 公司在建设成长初期，规模引进人才，为企业多年发展过程中续继任者选任奠定了量的基础。为适应企业主营业务迅速扩张的需要，D 公司1991 年-1997 年间大批量引进各类知识性、技术型、经验型人才，并逐步成长为企业生产、技术、管理等领域的骨干力量，在完善个人职业通道建设、实现个人价值的同时，为后续接班人选任提供了充足的可用资源，使高层继任者选拔工作不至于捉襟见肘。

表1 D 公司企业高层继任者继任方式

其次，二十几年的经营管理过程中，运作成熟的人力资源体系、完善的人才筛选机制为继任者有序接任奠定了管理基础。D 公司在多年的经营生产过程中，建立了较为完善的人力资源体系，沉淀了宝贵的人力资源，在员工入职培训、考核管理、晋职晋级、职业规划等方面建立了健全的管理制度，成功地塑造了大批优秀员工，培养了大批技术骨干和管理核心人才。系统的人才筛选机制为继任者选拔储备了丰富的后备力量，为继任者有序接任奠定坚实的管理基础。

再有，D 公司是集团公司领导下的国有企业，在继任者选拔、开展继任者系统管理方面有坚强的资源整合和规模管理优势。作为集团公司的子公司，各企业有着相似的经营背景，对人才尤其是高层接班者素质、能力要求也有着高度的一致性。企业间能够在集团公司的统一部署下，通过集中培训、交换培养、合作交流等方式，发挥资源整合优势，体现规模管理效率。

（二）D 公司继任者管理方面面临的挑战

1、复杂多变的经营形势对企业经营者素质能力提出更高要求。D 公司从成立、成长，到成熟，在利好政策、充足资源的条件下，经历过一段辉煌的发展历程。然而，近些年国际经济形势持续不稳的影响，国内不可回避经济下行趋势的威胁，周边严重雾霾现象对企业环保给予的压力，同时企业成立至今，生产设备步入“中老年”期，出力水平受到自身能力限制，企业面临困难重重、危机四伏。如何突破发展瓶颈制约？企业怎样“逆势而上”？如何保持企业持续竞争力？都是企业接班人所面临的难题。企业未来继任者接过的不仅是高管头衔的光环，更大的是面对未来不确定性的挑战。选育高端人才、造就时势英雄，迫在眉睫。

2、人员红利优势殆尽，“自然传承”优势消失。D公司从成立至今，人才处于成长上升阶段，尤其是1991年-1995 年间企业集中招录的员工，历经二十多年的锤炼，形成了企业人才红利优势基础，继任者“自然传承”无可厚非。然而发展至今，职工平均年龄达到43 岁，企业人力资源和人才结构已趋于老化，人才红利优势渐趋消失，企业接班人“自然成长”方式受到威胁，企业基业传承和发展将面临“后继无人”，甚至管理断裂危机。

3、 缺乏对继任者计划管理的科学态度和理性认识。D 公司是个发展较为成熟、制度建设较为完善的企业，但在继任者计划管理问题上，还是以事后“不言而喻”的默认形式顺承接续，没有现成的制度、政策规定，更难以在桌面上开诚布公的讨论。这其中的原因是企业中，尤其是这种非家族或个人企业，不管是意气风发、干劲十足的在任领导，还是临近暮年即将卸任者，抑或是届满将要淡出人员，都很难突破心理障碍，考虑个人的“身后事”，研究“自己被替代问题”， 当然这与我国传统文化有一定联系，有种讳莫如深的感觉。鉴于此，企业普遍缺乏对继任计划管理的正确和理性认识。

4、继任者管理缺乏精心培养和系统规划的过程。D公司继任者接替形式为：岗位出现空缺——在系统企业内、外挑选——任职。这基本上是一种事后处理行为，缺少事前的长远规划，没有目的性、针对性和计划性。企业的接班人不是一般岗位的人员选拔，其素质、能力高低直接影响着企业未来、决定着企业的成败。尤其是在像D 公司这样处于发展多年以后的今天，经营环境复杂多变、经济结构震荡调整、企业后备力量库存不足的形势下，岗位空缺出现后“迫于形势”的需要，即兴发挥、没有阵痛、不经锤炼、临危点将的任免形式，缺乏系统、长期的培养过程做支撑，难以造就顶天立地的领军人物，难以成就伟大事业。

5、 权力传递带有行政色彩，管理存在漏洞。D 公司作为典型的国有企业，继任者计划管理虽是在上级单位的指导下开展实施的，但不管是从企业内部推荐任命，还有从系统企业内、外选拔空降，都带有一定的行政色彩。这种继任管理模式关注更多的是政绩显性指标，有些结果导向味道，缺乏长期的跟踪过程，缺少特定的培养机制，忽略培养、成长过程的重要意义，最终很难选出货真价实、适应企业发展需求、符合民众意愿的领导者。

三、企业继任者计划系统建设思路和方法的探讨

D 公司继任者管理有着可借鉴之处，但也反映出我国大多数企业普遍存在的一些问题——继任者管理危机识别能力和危机处理措施比较薄弱，针对特定岗位制定的继任计划少、形式简单、机制不健全，缺乏系统的管理和规范运作模式。下面结合对D 公司的分析和总结，探讨构建企业继任者计划管理的思路和方法。

1、打破思想禁锢，引进先进理念，重视接班人培养，树立继任者计划管理的战略意识。在这一点上，我国一些大型国企尤其是有着海外资产的集团化企业，已经形成了科学的认识，已经开始针对企业继任者管理进行了战略布局。比如国家电网公司，在高端继任型人才培养、选拔上，已经不再拘泥于系统的内部一般性选拔、培养和成长，而是突破保守，打开思路，从源头抓起，以“国家电网招聘海外高层次人才”等形式，开出各种优厚条件网罗海内外战略型人才，为集团、为企业储备统领三军的主帅。各类企业，从集团公司到各级子公司，在抓生产、抓经营、抓效益的同时，也要培植科学的继任人才选育观，将继任者计划管理提升至战略高度，并以先进的思维理念、高度的责任意识、精心的策划过程进行系统培养。

2、完善继任者计划管理的系统建设工作。继任者计划管理是集选拔、培养和接任于一体的系统性工程，具有战略性、事先性、长期性和发展导向。在D 公司较为成熟人力资源体系管理建设上，要有长远的规划，从人员招聘、岗位能力提升、后备力量储备方面，建立畅通完善的职业规划通道，保证企业人才梯队结构科学。在此基础上有针对、有计划、有目的的确定继任者培养目标、制定培养计划、持续实施培养。企业要将培养继任者计划作为一项持之以恒的长线战略，源源不断的再造企业接班人，实现企业各时期的平稳过渡，确保企业基业长青。

3、企业继任者计划管理，要未雨绸缪，高瞻远瞩。十年树木、百年树人，人的培养是一个长期过程。D 公司这种在岗位空缺出现后，“迫于形势”的需要开展选择继任者，虽是“亡羊补牢、犹未迟也”，但还是缺少未雨绸缪的高瞻远瞩。作为五大发电集团的中电集团公司，在继任者选育问题上做的还是比较成功，值得借鉴的。它一般是在基层选拔一批非常年轻的、有发展潜质、德才兼备的人员作为培养目标，然后根据集团公司《员工挂职锻炼管理办法》，采取所属单位借用、本部挂职、集团公司挂职等管理措施，着眼于长远、系统的人才培养机制建设，培养出企业所需的高端人才，满足集团企业以及所属企业对高层继任者的需求，减少高端人才空缺的无形损失。作为不再“简单经营”的各类、各级国有企业都也不能输在起跑线上，在接班人选择培养上要防患于未然，宜早下手、系统培养，降低继任者临危受命的压力、减少企业的隐形损失。

4、利用资源整合优势，加强组织系统的过程培养。树立科学、开发的继任者培养理念，经过系统的甄别、筛选，确定选择重点的目标对象，还要实施科学过程的培养，正如习近平总书记指出：“好干部不会自然而然产生。成长为一个好干部，一靠自身努力，二靠组织培养”，企业接班人的培育工作亦是如此。D 公司是在集团公司统一领导下的系统企业，上级单位有着非凡的战略高度、强有力的调配力度、优良的培训资源。系统企业间也有着相同的经营体验，利用资源整合优势，针对高层企业接班人开展理念系统培训、轮岗实践，必要时时还要走进国内、外成功企业实地考查、学习，培养出有高度、有广度、有深度的优秀接班人。

5、建立配套的人才培养考核机制。企业作为经济实体，尤其是像D 公司这类受市场经营动态影响较大的企业，安全生产、绿色经营、优化指标始终占据企业经营的核心，不管是上级的考核还是员工的关注，都离不开经济效益。同时，企业经营权和所有权的分离，企业经营者也是更关注指标和效益，企业领导者没有动力和义务专注于继任者的培养，只能靠自身努力实现成长。为系统、高效培养企业接班人，企业在设计技术跟踪指标、效益考核指标的同时，引进人才培养考核机制建设，激励企业持续不断地培养出更高素质的继任者。

企业继任者计划管理潜在危机渐趋显露，继任者机制常态化建设迫在眉睫。树立科学人才观，引进先进管理理念，未雨绸缪、高瞻远瞩，建立完善、科学、系统的企业继任者计划选育机制，确保企业基业长青，实现永续经营。

1.刘庆：《接班人计划：警惕危险的断裂》，载《人力资源》，2006 年第22 期，第8-10 页。

2.王德才、赵曙明、何莹：《民营企业继任模式的特点及其路径选择研究》，载《商业经济与管理》，2013 年第7 期，第88-95 页。

3.王柯：《浅谈中国家族企业接班人的选任问题》，载《东方企业文化》，2011 年第6 期,第30 页。

4.李新春、苏晓华：《总经理继任：西方理论和我国的实践》，载《管理世界》，2001 年第4 期，第145-152 页。

5.杨婕：《接班人计划》，中国纺织出版社，2005 年版。

6.王保祥、彭剑锋：《安赛乐米塔尔的国际化人才培养之道》，载《中国人力资源开发》，2014 年第24 期，第66-74 页。