林 松 上海铁路局上海新上铁实业发展集团有限公司

提高管理人员年度考核工作有效性的思考

林 松 上海铁路局上海新上铁实业发展集团有限公司

随着铁路逐步走向市场经济，对铁路企业管理人员的能力素质要求越来越高，企业只有通过对管理人员的考核和评估来盘点现有人员的能力素质现状，从而不断优化企业的人力资源，不断提升企业人力资本价值。铁路企业如何提高针对管理人员实行的年度考核工作的有效性，使其成为促进企业管理人员全面提升自身的管理技能和工作业绩，提高团队的工作效率和凝聚力，促进企业的变革和发展的有效手段成为铁路企业应该认真思考的问题。

管理人员；年度考核；有效性

随着铁路市场化程度越来越高，竞争日趋激烈，如何顺应铁路转型发展，选好人用好人，如何激励处于中间层面的管理人员端正工作态度、提高工作效率、改进工作作风，将成为人力资源部门需要重点思考和研究的课题。目前铁路企业管理人员年度考核工作经过多年的实施和不断优化，无论是考核程序还是操作过程都已经很成熟了，但就其起到的效果和作用并没有达到激励管理人员改进工作作风和提高工作效率的初始作用。铁路企业对管理人员的年度考核工作需要积极探索属于企业自身的实践道路，引入现代化评估理念和方法，更新改进，不断优化，构建科学、合理的现代评价体系，不断提高评价的有效性，为企业的持续发展提供重要依据。

1 年度考核依据的理论基础

现在铁路企业对管理人员进行年度考核工作的框架是在流行于20世纪90年代的全方位考核法（又称360度评估反馈法）的理论基础上融入了铁路企业自身的特点后逐步建立起来的。

1.1 全方位考核法的定义

全方位考核法是指由职工本人、上级、部属、同级甚至顾客等从全方位、多角度来评估人员的评估考核方法。通过这种全方位、多角度的评估，不仅可以使被评估者从自己、上级、部属、同级甚至顾客处获得多种角度的反馈，还可以使用人单位对被评估者有全面的了解，为选好人用好人提供准确的依据。

1.2 全方位考核法的优缺点

1.2.1 优点

（1）准确性：多角度的评估提供了对被评估人员更为全面的了解，匿名评估又确保了评估结果的可靠、可信，所以获得的结果会更有效更可靠。

（2）接受性：多角度的评估比起单一的上级评估更容易让被评估者接受结果，从而也更容易让被评估者采取行为上的改善。

（3）参与性：多角度的评估涉及到整个企业，实施一次几乎能让所有人员都参与进来，提供了上下间、同级间以及内外部之间沟通的公开平台。

（4）参考性：多角度的评估结果也为企业提供了准确、具体的对于个体的相关信息，为组织优化人力资源提供了可靠依据。

1.2.2 缺点

（1）周期长，成本高：因涉及人员多会造成投入的人力物力多、周期长、成本高。

（2）文化因素的影响较大：中国企业深受儒家文化的影响，强调群体至上，注重人与人之间的关系，因此在评价过程中，职工会从“关系”角度出发，避免会损害“关系”的评价，从而影响评价的准确性和公正性。

（3）评估目的不同会造成评估效果的截然不同：年度考核结果用于绩效评估时，会因为将评估结果与薪酬、晋升等个人利益挂钩，影响评价的质量，相反如果年度考核结果用于个人发展性评价时会更为客观公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。

2 目前年度考核工作中存在的问题

2.1 前期准备阶段中存在的问题

（1）考核目的不明确：认为是上级要求的照做完成任务就行了，而考核的目的到底是为了个体发展、领导力评估还是绩效评估，或是为了内部选拔晋升，或是为了团队分析等都没有在考核前期明确。

（2）考核对象不明确：年度考核对象到底是谁，管理人员是否包含机关汽车驾驶员、是否包括分公司管理人员等没有在考核前进行明确。

（3）考核层次不明确：除了上级对企业领导班子成员的考核有明确要求外，对其他管理人员是否应分层次、分类别，考核内容是否应有所区别没有在考核前进行明确。

（4）考核内容不明确：考核项目设计单一，既没有区别不同被考核人员设计不同的考核内容，也没有根据不同测评人分别设计不同侧重的考核项目，且考核项目模糊笼统不具体，没有量化的指标。

（5）考核结果应用不明确：考核结果如何应用没有明确统一的规范要求，随意性较大。

2.2 实施阶段存在的问题

（1）考核目的动员不力：测评操作前的动员不够有力，考核目的没有说清楚，没有统一对考核项目的理解和评价标准，容易造成困惑。

（2）测评人员选择不当：对测评人员的选择随意性较大，没有层次比例的量化要求，容易因为测评人员对被评估者不了解而造成测评结果的不准确。

（3）测评标准解释不够：现年度考核所用评估系统为路局统一的，各个项目数据分析的方法和内容、评分规则及权重比例等人事部门都不清楚，不是公开透明的，不能进行有效解释。

（4）测评过程组织不当：多数单位是利用职代会或职工大会进行年度考核的，要求当场交测评表，容易造成测评人员没有经过深思熟虑，也不够保密的情况。

2.3 考核结果应用阶段存在的问题

（1）考核结果未被应用：花了相当多人力、物力和时间得出的测评结果，经过评估系统的统计分析得出的评估报告是很详细、全面的，但大部分结果被束之高阁，没有被反馈或应用到实际中，没有发挥应有的作用。

（2）考核结果未被反馈：测评结果很少对被测评者进行反馈，造成被测评者不了解大家对自己的评估与自己本人的评估之间的误差在哪里，从而不能从行动上进行改善，失去了评估本身的意义。

（3）考核过程未被告知：就考核评价的准确性、公正性没有向测评者提供反馈，考核过程的不透明，会导致群众失去对领导和考核制度的信心，使考核制度成为虚设。

3 有效实施年度考核的建议

基于“全方位评估考核方法”理论基础之上的管理人员年度考核工作，对于企业上层了解本企业管理人员的实际情况，从而进行组织优化，对于职工本人了解自身工作表现，从而提高工作效率和进行行为修正来说都是一种很好的激励方法。如何有效实施年度考核，使年度考核准确地为企业服务，进而实现管理人员能力和素质的不断提高成为企业人力资源部门应该认真思考的问题。

3.1 准备阶段

准备工作很重要，它直接影响着年度考核工作的顺利进行和评估结果的准确性和有效性。准备阶段的主要目的是使企业所有相关人员，包括被测评人和评估者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，能正确理解企业实施年度考核工作的目的和作用，进而建立起对年度考核工作的信任，同时制定合适、详细、可操作性强的考核内容和评价标准。

（1）由企业上层进行顶层设计，以便确定年度考核的主导目标、被考核评估的对象、考核评估的标准和内容以及提供考核所需要的时间、人力和物力等支持，并将目标和内容层层传递给企业的各级职工，保证年度考核的根本目的在整个企业内进行了完备的沟通。

（2）考核评估的标准和内容应明确且统一，应尽量采用可观察到的行为或结果类描述，尽量杜绝思维类问题。对评估内容的描述要有具体内容，含义要清晰，杜绝“仁者见仁、智者见智”的现象。举个例子：在测评表中一般会有一项“开拓创新”的评价指标，一般会分为优、良、中、差四个档次，这类思维性的指标不利于测评人员给出结果，只能凭借主观判断来给出评价，就可能造成评估结果的不准确，如改成表1对具体行为描述，就可以达到更好的效果。

（2）考核评估内容要根据被考核人的岗位、层次的不同而有所不同，如：高级管理人员被评估的内容应侧重于全局驾驭能力、计划决策能力以及指导统率能力等等，中层管理人员被评估的内容应以业务推进能力、发挥团队优势能力等等。同时还要考虑测评人员的岗位和层次来设计不同的考核内容，如上级考核者主要注重被考核人的组织协调力、洞察创新力、执行力等，同级考核者主要考核被考核人的协作能力等。只有各方面匹配才能达到最好的评估效果。

表1 开拓创新的行为描述

3.2 考核过程

考核过程最重要的是按照规定的程序规范操作，坚持公平、公开、公正、透明，每一个环节都应向被评估人和测评者做好沟通解释，从而使职工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，让职工保持对考核接受的态度。

（1）组建考核小组，对考核小组成员进行培训，统一思想、统一口径，严格纪律，掌握考核程序和考核方法，熟悉考核标准和内容等。

（2）组织考核前的动员很重要，考核小组必须将考核的目的、程序、内容、评价标准及方法以及被考核人的情况等等向测评人员交待清楚，做到充分沟通，消除人为因素干扰和影响。

（3）考核方式以发放测评表为主，可辅以个别访谈。一般情况下个别谈话应在对测评结果有重大偏差的时候，可作为独立收集信息之用也可作为对测评表的补充，以便对测评中发现的问题进行澄清和了解。

3.3 应用阶段

考核结果的有效应用是年度考核是否有效的关键一环，通过对团队整体结果的反馈，可以了解一个团队的长处和不足，据此作为规划企业整体发展的重要依据；通过对团队个体的结果反馈，可以让被测评人全面、客观地了解自己的优缺点，作为个人能力发展的参考和今后行为修正的依据。

（1）一方面要应用科学的统计分析方法和评价体系得出精确、直接的考核结果，另一方面应在考核结果的基础上结合企业性质、企业发展战略目标等进行详细的综合分析，得出更有利于企业长期发展的评估报告，为企业高层提供决策依据。

（2）考核结果和分析报告出台后要根据实际情况向相关人员进行反馈，一方面要向被测评人反馈结果，帮助被测评人提高自身的能力和业绩水平，另一方面应将考核的准确性、公正性向测评人员提供反馈，增加信任度和企业凝聚力。

（3）考核结果不仅应该作为被测评人改进自身行为的依据，更应该成为企业高层决策者优化企业人力资源、有针对性地对被测评者开展职业发展和培训计划以及建立长期的人员能力发展规划的重要依据，也应该成为规划企业发展方向的重要依据。

4 提高年度考核工作有效性的几点思考

4.1 明确目标，统一思想

企业的决策层应认真思考如何将企业的战略目标和企业文化不断地向职工宣传和灌输，不断地统一和强化整个企业的核心价值观，只有企业决策层认识到年度考核的真正作用所在，才能有效地开展年度考核，并将考核结果充分运用，保证企业的持续发展。

4.2 明确内容，统一标准

企业年度考核的内容和评价标准应建立在企业对不同层次、不同类别的管理人员的能力素质要求的前提下，企业应根据自身的发展战略、人员现有情况等为不同层次和不同类别的管理人员建立能力素质模型和长期人才发展规划，基于能力素质模型和人才发展规划基础上的考核内容和评价标准才能保证考核结果的准确性和有效性。

4.3 明确程序，统一执行

建立科学的考核标准、评价方法和合理的考核内容虽然重要，但更重要的是严格按程序加以执行，消除人为因素对考核结果的干扰。许多企业不是没有考核制度，但往往是领导有意无意地带头破坏了它，有些领导随意改变考核标准、考核程序和考核方法，甚至随意改变考核结果，或者是奖罚不兑现，用人徇私情，视考核为儿戏，结果当然是使考核制度形同虚设，更严重的是使群众失去了对领导和制度的信心。

4.4 开拓创新，保障结果

为节约成本、减少人力物力的投入，缩短考核时间，保证考核的公正性、保密性，应充分利用互联网等先进技术，开展网上述职、网上测评，一方面可以维护测评人员的匿名权以及测评结果的保密性，另一方面可以给予测评人员充分的时间考虑，对被测评人员做出更合理准确的评价。

5 结束语

在经营环境瞬息万变的今天，考核有助于不断提升人力资本价值，优化人力资源，保持企业的竞争优势，而一套好的考核制度被充分有效的执行，不仅可以促进企业管理人员全面提升自身的管理技能和工作业绩，提高团队的工作效率和凝聚力，还可以传递企业的核心价值观和企业文化，不断修正企业的发展方向，使企业始终保持强劲的竞争优势。

责任编辑：万宝安

来稿日期：2015-05-22