文 | 安德莉亚·雷蒙德、帕特丽夏·克里萨富利

当福特CEO、花旗总裁被炒时，他们的第一反应是什么？

文 | 安德莉亚·雷蒙德、帕特丽夏·克里萨富利

一

2000年年中，纳赛尔又面临了另一个重大挑战：福特的一些汽车，如探险者SUV和福特卡车，由于轮胎缺陷卷入了安全问题。福特和凡士通轮胎为谁该为安全缺陷最终负责争执了一年多，最终让两家公司反目成仇。与此形成截然对照的是，两家公司建立生意往来的合作历史已经有100多年了，跟福特家族也有很深的联系（福特汽车公司CEO小威廉·克莱·福特是亨利·福特的曾孙，也是凡士通轮胎公司创办人哈维·凡士通的曾外孙。）

轮胎安全问题一开始，纳赛尔就领导了一场有力的反攻，迅速采取了行动，承诺与轮胎行业合作，建立所谓的“预警系统”，检验轮胎缺陷。2000年9月，他告诉国会小组委员会的两名委员：“尽管这很明显是轮胎的问题而非车辆出了问题，我们仍然觉得有责任尽最大努力避免这样的情况再次发生。”7尽管承诺共同努力，轮胎召回却引发了福特和凡士通两家公司的争议，它们互相指责对方是过错方。

轮胎召回问题，尽管棘手、代价高昂，还是被许多人看成是纳赛尔取得的一场胜利，他快速的响应赢得了公司董事会的当众赞美。2000年9月中旬，福特公司发表声明，董事长威廉·福特说：“雅克·纳赛尔率领的管理团队在困难局面下出色地完成了工作。他们的焦点始终放在尽一切可能用好轮胎替换坏轮胎，董事会全力支持他们的努力。”

纳赛尔也高度评价了自己团队对凡士通事件的处理。“在凡士通事件中，我们帮助公司度过了有史以来最大的危机。”他后来对《纽约时报》说。

前路上还有更多挑战等着纳赛尔。2001年，美国经济恶化，纳赛尔的任务是降低成本，重振销售。2001年8月，纳赛尔宣布，为削减开支，福特的裁员规模会超过之前公布的数据。当时，福特已经表示要在北美地区向5 000名白领员工（占其员工的10%）提供资源离职薪资赔偿。除非美国经济出现反弹迹象，福特将消除更多岗位，甚至有很大可能关闭一家工厂。“这只是初步的行动，”纳赛尔当时对记者说，“我们还需要在公司其他领域采取更多措施。我们没有看到有任何因素能恢复经济的稳健度，我们一直自问，经济中要出现什么因素、什么样的行为，才能重新刺激购物信心，只可惜我们看不出来。”

事实证明，纳赛尔大范围的转型计划来得太多太快了，对许多受其影响的人极具挑战性。两个月后，他被勒令下台。接替他担任CEO的是小威廉·克莱·福特，兼任董事长。

纳赛尔承认，这场管理层改组让自己措手不及。“我专注于日常业务，做着自信是需要做的事情，我完全没料到它的到来。”他回忆说。被解除CEO职位后，他走进办公室，思考刚才是怎么回事。现实让他产生了一种怪异感觉：“前一分钟，你还大权在握，后一分钟，你就手无寸铁了。”他解释说。过了一会儿，他的高管团队走进办公室向他表示错愕和支持，纳赛尔对眼下局面做出了生硬但现实的评估。“我说，‘你们看，这事儿对我来说冲击太大了，但事已至此，别无转圜了。显然，你不想待在别人决定不要你的地方’。”

就这样，纳赛尔离开了自己工作33年的福特汽车公司。

评估在福特的日子

现年62岁的纳赛尔，虽然还是有一口明显的澳大利亚口音，但福特总部所在的密歇根州，仍然是他的家园，哪怕他已经离职8年。谈到离开福特的经历，他并未流露出任何痛苦的感受。“我并不生气。我走得比我想象中要远，”他说，“加入福特时，如果有人对我说，我这辈子最多能在福特澳大利亚分公司干到中层经理，我会说，能那样就挺好。”

纳赛尔非常自豪地说起自己把公司变成了全球企业的日子：“从全球化企业的角度看看我们在1990年代末做的工作吧：我们改变了产品开发流程，让它变得更敏感、更灵活、更具全球性；在组织绩效和领导力培养方面，我们开始建立更多的透明度和问责制；还有在中国、印度、巴西、土耳其和俄罗斯前途还不明朗的时候就把福特带到了那里。回过头看那些我参与的决定，我很自豪自己当时能是福特团队的一部分。我们连连获胜，对我，还有很多希望公司取得成功的人来说，那都是一个令人兴奋的时期。”

哈佛商学院前院长约翰·麦克阿瑟（John McArthur）评论说，纳赛尔的背景和他的全球化视野，为一家全球化的公司带来了巨大的财富。在全世界不同的国家、文化和运营环境下工作，“一定带给了雅克丰富的经验，福特公司也因之受益。”他补充说。

纳赛尔长于海外生活，靠的是他不可思议的快速同化能力。他在英语和阿拉伯语的双语环境下长大，在工作中学会了西班牙语和葡萄牙语，而且都说得很流利。“这么说吧，在当时，那种文化技能的重要性，比现在要大得多，”纳赛尔回忆说，“如今，不管你是跟华沙还是圣保罗的大学毕业生聊天，他们的文化都跟现在芝加哥郊区西北大学的年轻学生差不多。当时的区别可就大多了。”

纳赛尔评估自己担任福特CEO的经历时承认，虽然多年来他向董事会做过数百次陈述，也跟一部分董事有不错的互动，但他跟每一位董事都不曾有一对一的私下交往。他想起了自己从时任通用电气公司CEO的杰克·韦尔奇那里听到的建议。“杰克说，‘要保证董事会100%地支持你。某段时期我曾跌入地狱，要不是身后有一个100%支持我的董事会，我早就走人了。’当时，我没有意识到，杰克·韦尔奇的建议非常坦率。”

说起自己在福特的职业生涯，纳赛尔淡化了所有的竞争和冲突。相反，他以真挚的感情谈起公司和员工，他甚至提到，他现在还有一辆野马牌敞篷车，还自称“对福特忠心耿耿，对其他车都看不上眼”。出于同样的忠诚，纳赛尔从未考虑到其他汽车厂商那里就职，哪怕他有过这样的机会。“这么多年来，我多次收到过其他汽车公司提供的邀约，也曾坐下来跟他们探讨。但在那个阶段，我对福特忠贞不二，现在也是。我从没多想过职业规划，也没有从一家公司跳到另一家公司的念头。”

然而，等福特切断了与他的联系，纳赛尔就不得不考虑到别处重新开始的事情了。有趣的是，纳赛尔翻开了新的机会之页，而且这次新机会，把他带回了大学毕业之后刚开始职业生涯时差点聘用他的那家公司。

新角色

1968年，纳赛尔从墨尔本皇家理工大学毕业后权衡两份工作邀约时，福特汽车公司战胜了矿业巨头必和必拓。而今，必和必拓又找上了纳赛尔。2009年8月，必和必拓在全球范围内寻找了18个月董事长人选后，宣布纳赛尔将在2010年年初就任此职。2006年以来，纳赛尔一直是必和必拓的非执行董事，以及风险及审核委员会的成员。对纳赛尔来说，担任全世界最大的天然资源公司（旗下产品包括石油、铝、铜、钻石、铁矿石、煤炭，业务范围遍及全球，包括澳大利亚、南非、南北美洲）的负责人，是一个全新的角色。尽管有了新工作，当上了必和必拓的董事长，纳赛尔仍然继续参与第一证券合伙公司的团队。

纳赛尔离开福特之后没准备再次揽下CEO角色，而今却又成了一家跨国公司的董事长，或许这是因为他在必和必拓董事会、在私募股权投资公司积累的经验有利于他经营跨国公司，又或许是因为现在已到了迎接下一次挑战的时候。不管理由是什么，纳赛尔在谈及接下必和必拓领导岗位的时候解释说，必和必拓吸引他的地方，和20世纪60年代福特吸引他的地方一模一样：“这是一家全球性的公司，产品对发达国家和发展中国家都很重要，业务涉及方方面面，技术、研究、开发，以及和聪明而专注的人共事。”

接任必和必拓董事长，纳赛尔会更常回澳大利亚，跟自己98岁仍然健在的父亲共度美好时光。我们问纳赛尔什么人对他的领导风格影响最大，他立刻报出了自己父亲的名字。阿卜杜·纳赛尔除了是儿子成功适应不同国家和文化的榜样，也对他的生活和工作态度有很大的影响。“他是个非常乐观、有魔力的人，”纳赛尔这样评价父亲，“他总是说，‘我们先来看看自己想要做什么、怎么去做。来，一起坐下理理思路吧’。跟他在一起，总像是半满甚至全满的玻璃杯。这不是说他看事情不切实际，他总是拥有一定程度的乐观和信心，真希望我在自己的事业上也能这样。他的信心从不动摇：只要你努力，长期而言事情总能解决。”

在动荡的全球化行业接下了新的角色，似乎很适合此刻的纳赛尔：他曾在福特有过漫长的职业生涯，又在私募投资公司取得了成功。

纳赛尔还说，父亲一直相信：从来没有什么障碍，除非人自己给自己设限。回首自己在福特的33年岁月，以及其后在第一证券合伙公司所取得的成功，纳赛尔为自己清扫障碍的纪录颇感自豪，尤其是他说不准接下来会到世界哪个地方工作，在特定的市场有什么样的挑战在等着自己的时候。

在动荡的全球化行业接下了新的角色，似乎很适合此刻的纳赛尔：他曾在福特有过漫长的职业生涯，又在私募投资公司取得了成功。《澳大利亚人报》曾称必和必拓的董事长是“澳大利亚企业最负盛名的角色”。纳赛尔的接任，一定让父子两人都感到骄傲。雅克·纳赛尔为自己找到了更为广阔的企业人生，这份工作既适合他，他也有足够的资历担当这份工作。“说到未来，我现在担任了必和必拓的董事长，这是一场近乎40年前就开始的旅程。与此同时，我也听从父亲的建议，效法他的榜样，继续在JP摩根的第一证券合伙公司任职。”纳赛尔说。

他的老父亲，很为儿子回家感到高兴。

二

1998年11月1日是个星期天，杰米·戴蒙和妻子朱迪，在曼哈顿的住所为美邦招募的100来名新员工举办了聚会。当天晚些时候，花旗集团最高层的20多位管理人员安排好要在纽约州阿蒙克市的一处会议中心召开会议，此地距纽约市中心约有1小时车程。戴蒙家的聚会进行到一半，桑迪·韦尔打电话来问戴蒙，是否能在管理层开会之前的中午赶到阿蒙克。戴蒙答应了。“我向家里招待的员工告了别，就动身赶往阿蒙克。我丝毫没起疑心。”戴蒙说。

当他走进阿蒙克的小型会议室，戴蒙坐在桌子的一侧，韦尔和里德坐在另一边。大部分话都是韦尔说的，他告诉戴蒙，他们希望讨论一下管理层，说自己和里德“艰难地对这个问题思考了很长时间，”戴蒙回忆说，“我不知道他想说什么。”

一开始，韦尔简要说了一些人事变动，包括迈克尔·卡朋特被任命为所罗门美邦的总裁，而这本来一直是戴蒙的职位。“当时我还在想，不知道他们今天是想干什么。”戴蒙说。威尔解释企业的另一些改组，如将莫恩重新分配为副总裁。“然后他说，‘我们希望你辞职’。这是整个谈话。”戴蒙回忆说。

戴蒙形容此刻发生的事情让他感受到了“一种有趣的震撼”。不过，他也产生了一种“漫长战斗告终的解脱感”，因为之前几年他和韦尔之间的紧张关系一直在升级。

因为管理团队马上要来开会了，戴蒙便留下来跟同事们告别。第一批到场的人里有一个是鲍勃·利普，后者含着泪拥抱了戴蒙。管理团队到齐后，里德解释了要求戴蒙辞职的决定。戴蒙向同事们说了几句话，类似“约翰和桑迪做出了这个决定。这是一家人才济济的优秀公司，如果有什么事我可以帮得上忙的，尽管开口……”

离开会议中心后，戴蒙首先给妻子打了电话。因为他习惯在说正事之前开玩笑，所以这一回他先告诉朱迪自己很严肃，接着说：“我被炒了。”

朱迪·戴蒙说，尽管自己“在绿蔷薇那事儿发生之后有种不祥的预感”，还是被“这精准的时机”震惊了。“我产生了一种恶心的感觉，尽管我不太明白为什么会这样。”她说。她还为韦尔对戴蒙的处理方式感到愤怒。“我不觉得混乱，不知所措，我也没有捶胸顿足，我就是特别生气。”

自从接过了摩根大通的缰绳，戴蒙春风得意，还顶住了一轮残酷的金融危机。在整场危机当中，人们的眼睛基本上紧盯着戴蒙的一举一动。戴蒙得到了媒体，甚至一部分国会议员的赞许。

饭碗被砸的最初震惊过后，事情对戴蒙及其家人的冲击力反而很小，朱迪·戴蒙解释说：“杰米挺好的。我从未觉察我丈夫在任何时候有所缺失，也就是说，对他而言最根本的东西，并不因为他被解雇而遭剥夺。”

回家之后，戴蒙最关心的是他的小女儿们，他知道，过不了多久，自己被解雇的消息说不定就会从学校同学们的嘴里传出来。“我拉着姑娘们坐下来，我说，‘听我说，我从花旗集团辞职了。这其实意味着我被解雇了。我以后不再为他们工作了’。”

戴蒙说女儿们的反应挺有幽默感：最小的女儿卡拉当时10岁，她问爸爸，这是不是意味着以后全家人要住在大街上。“不，亲爱的。”戴蒙向她保证。12岁的女儿劳拉则问，她们以后还能上大学吗？“当然。”戴蒙回答。接着14岁的大女儿茱莉亚开口了：“既然你以后都用不着手机了，能拿给我用吗？”戴蒙用更加严肃的态度告诉女儿，全家人的生活不会因为自己不再为花旗集团工作而发生任何变化。戴蒙不仅这样宽慰女儿，他自己也深信事情必将如此。

星期天，戴蒙辞职的消息公之于众，戴蒙跟韦尔和里德一起应付媒体的采访，展现出团结统一、和平过渡的样子。“韦尔和里德满怀感情地谈起戴蒙先生，对花旗集团的前景也充满乐观，”《纽约时报》报道说，“这一天的戴蒙先生也同样愉快，不过华尔街上没有人认为这种友好的场面能真正代表花旗集团的内部斗争。”华尔街分析师评论戴蒙的离职是“质量管理上的损失”，并且说“杰米在执行战略中发挥着重要作用。我相信，未来大家会看到更多人离职，更多的动荡”。

11月2日，星期一，戴蒙到办公室收拾个人物品，处理了“成吨的电话和电子邮件”。为了和同事、下属告别，戴蒙最后一次来到美邦的交易大厅。整个楼层为他起立鼓掌。当天晚些时候，员工们为他举办了离职聚会，有上百人参加。“这部分可以算是很有意思了。”他回忆说。

第二天，戴蒙初次体会到离开花旗集团之后的生活是什么味道。起初出现的是些小变化：他读报纸不再只看一个小时，而是看了两个小时。去中央公园跑步的时候，他增加了距离。

“倒不是说它没有伤害我，但我知道自己还好。我不会坐在那里痛哭流涕。”戴蒙回忆说。

朱迪·戴蒙强调，戴蒙并不需要另一份工作来自我恢复或者证明。她想要的是“正义”感。她解释说：“我不知道那是什么意思，我并没有确定的设想或定义。我就是心里有一种感觉，希望正义得到伸张。”

随着时间的推移，戴蒙得到了正义，只不过正义得来也并非波澜不兴。

尝试机会

戴蒙从花旗集团离任，并不是走出门就没事了那么简单。仅是磋商他的遣散费及竞业禁止协议，就用去了半年时间。戴蒙说，竞业禁止协议为期三年，“第一年非常苛刻地要求不得进入竞争行业，第二年非常苛刻地禁止我从花旗集团招聘人手，第三年是正常地禁止我从花旗集团招聘人手”。戴蒙对待该协议的态度是，“我不会对前东家搞偷袭，再说一年时间也不长，没什么大不了的”。

最初6个月，即磋商协议期间，戴蒙决定暂不追求其他工作机会。相反，他专心从事一些自己喜欢做的事情，因为现在时间充分，他能够获得更多乐趣。他参加的活动多种多样，买了二三十本书（大多数是传记和历史），也练习拳击。1999年夏天，戴蒙带着家人到欧洲旅行了5个星期，浏览了伦敦、巴黎、威尼斯、佛罗伦萨和罗马，全都“没有什么重大日程，纯粹是逛着玩”。到了9月，孩子们回学校上课，戴蒙告诉自己，该严肃些思考下一份工作了。

1999年年底，戴蒙邀请韦尔共进午餐，首次尝试在两人之间建立和平。“我们聊了聊过去，大概就两分钟。接着我说，‘不管该怪我还是怪你，不管我们的错到底该六四分还是四六分，已经没关系了’。”戴蒙记得自己这样告诉韦尔，“‘我觉得你的做法对公司并不好，但我也有错’。我们的对话就这么结束了。”

戴蒙能从过去的遭遇里跳出来，是因为他自己并没有陷入受迫害的幻觉里。放眼前望，戴蒙手边有若干机会：欧洲投资银行，大型金融服务公司的分支机构，还有一家保险公司。“我跟很多人探讨。有些人提出的工作邀约甚至有点伤害我的感情，但我终归还是跟他们谈了。”戴蒙说。他有意识地谨慎评估职业机会，不愿意随便加入董事会、做个顾问来填满日程。“别随波逐流，要想好你的目的地。要不然，不知不觉地，你就加入了一大堆董事会，只为了占满自己的时间。”

到亚马逊公司当二把手是一条有意思的出路。戴蒙飞到西雅图去见了亚马逊的CEO杰夫·贝索斯，两人在个人层面上颇为投缘，但做管理团队的合作伙伴就不见得合适了。戴蒙后来给贝索斯打了电话，拒绝了进一步的探讨，因为他认为亚马逊的工作跟他在金融服务方面的专业技能“相去甚远”。

戴蒙认真考虑过的另一个机会是加入家得宝，做CEO亚瑟·布兰克的“二当家”。戴蒙回忆了与布兰克及伯纳德·马库斯的对话，马库斯和肯尼思·朗格尼共同创办了家得宝。“我挺喜欢他们的，他们的道德观和价值观很棒，那是一家了不起的公司。”戴蒙说。

如果戴蒙接受家得宝的工作，会影响到家庭；因此，朱迪也是他做决定过程的组成部分。戴蒙对这个机会看得很认真，甚至到家得宝总部所在的亚特兰大去看了房子，还思考了家人在南方的生活会是什么样子。这就是戴蒙形容为“尝试”过程的所有环节：想象接受一份工作后会过什么样的生活。“我会在早晨几点钟醒来？出差的时候多不多？我的工作对孩子们会造成什么影响？”

尽管家得宝能带来“美好的生活”，但戴蒙最终还是拒绝了它，因为他对该公司的业务不够了解。“那就像是你找到一位高尔夫球手并对他说，‘现在你必须学习打棒球了’。”戴蒙的专业始终是金融服务，而他也决定留在这一行。

加盟第一银行

2000年年初，严格的竞业禁止条款失效，芝加哥地区性银行“第一银行”的人事主管代表董事会遴选委员会接触了戴蒙，该银行当时正在招聘新CEO。第一银行由芝加哥第一国民银行和俄亥俄州哥伦布第一银行合并而成。然而，两家银行始终没能完全整合——业务上没有，企业文化上更没有。1999年下半年，第一银行的麻烦开始升级，由于信用卡和消费者贷款组合的绩效乏善可陈，该公司宣布收益低于预期。CEO 1999年下台，暂由临时高管代行其职。

董事会在寻找新CEO的过程中，杰米·戴蒙成为有力候选人，因为他对金融服务行业有着深刻的认识，又拥有多年的收购和整合经验（尤其是在泛美和旅行家期间）。遴选委员会最中意他的地方是戴蒙有能力在整个组织推行自己的决策，同时又具备做正确之事的道德勇气。第一银行的董事兼遴选委员会委员的詹姆斯·克劳恩在《戴蒙屋》中指出：“杰米进入候选人遴选环节时，表现出了很高的智力水平，他熟知金融业、证券业和银行业，是个勤恳的做事之人。”

不过，这份工作位于芝加哥，对戴蒙来说是个缺憾。“真的很难。如果让我选择，我真的不愿搬家。”戴蒙承认。从纽约搬到芝加哥，意味着远离亲人和朋友，扰乱正常的生活习惯。

虽然搬家会给现有生活带来动荡，戴蒙和妻子也意识到，如果想留在金融服务行业，就必须让眼光看得更开阔些，不要局限在纽约市。虽然人们普遍认为花旗银行解雇戴蒙是出于内部政治斗争的原因，而非绩效问题，但这始终是他声誉上的小污点，足以吓跑一家正在寻找CEO的健康大机构。考虑所有这些因素，第一银行的工作机会是最合适的。

哈佛商学院管理实践教授保罗W.马歇尔（Paul W. Marshall）指出，考虑戴蒙的背景、他的高能水平，以及他当时相对较轻的年龄，确实很适合着手处理第一银行的转型。“杰米·戴蒙的性格，不管是出自遗传还是环境，让他喜欢竞争，表现出很强的求胜欲望。”

戴蒙性格里给他加分的地方还有不少，包括良好的职业道德，高度直率，他今天仍然表现出这些特点。“我认为适合处理转型问题的领导者还有另一个特点：他们都直言不讳。他们观察到了有哪些该做的工作，就告诉别人自己看到了什么。这有助于他们赢得信任，碰到糟糕的局面时尤其如此。”马歇尔又说。

2000年3月，戴蒙接任第一银行董事长兼CEO，从上任第一天起，他从未对自己面临的挑战表示出退缩之意。2004年，他在西北大学的讲演中说：“财务冒进，董事会不团结，可怕的信贷问题可以搞垮公司，资本不足，客户服务恶心，制度脱节……”让银行调转船头，会是一项艰巨的工程。

从一开始，戴蒙就继续遵循自己的座右铭“做正确的事”，这是一句他经常说的话，对从道德标准到客户服务等诸多方面都有暗示。在第一银行，做“正确的事”意味着提高效率、减少不必要的开支、延长银行营业时间、更好地响应客户，并在整个组织中实践问责制。戴蒙在第一银行表现得很强硬、很苛刻，是一位高度尽责的CEO。

重返纽约

第一银行的转型用了3年时间，但所得的结果配得上这漫长的等候。2000年，戴蒙担任第一银行CEO的第一年，公司亏损5.11亿美元。3年之后，经历了一系列的管理调整和15亿美元的削减冗余开支，2003年，公司实现了35亿美元的利润。最后，第一银行变得健康起来，可以考虑通过收购进一步发展壮大了。但2004年，它和摩根大通做了一笔560亿美元的交易，被后者收购。杰米·戴蒙回到了纽约，《时代》杂志称之为“凯旋而归”。

《财富》杂志也给予好评，指出“这笔交易重复了戴蒙及其导师桑迪·韦尔5年前的成功，他们率领此前用10年时间打造的经纪、投资银行兼保险集团旅行家公司收购了零售巨头花旗，组建了花旗集团。”

摩根大通收购第一银行，被视为当时戴蒙最大的成就，让他重新回到了金融服务行业中心的聚光灯下。然而，这一回，戴蒙一家又要面临一轮新决定了：女儿们还在读高中，戴蒙该怎样以此为背景应对新工作呢？这些年来，家里人已经在芝加哥交上了新朋友，有了新的生活。这一回，全家的首要事情是照顾女儿们的最佳利益：朱迪和姑娘们留在芝加哥，戴蒙每星期往返纽约通勤，周末回家，直到2007年小女儿高中毕业。“他每星期都回来，从没有错过一次，”朱迪解释说，“我觉得他是真的需要回家充电加油。对他而言，家庭就是他的消遣、兴趣和激情所在。”

按照合并协议，戴蒙成为摩根大通的二号执行官，与时任董事长兼CEO的威廉·哈里森共事。两人合作得非常好，哈里森给予了戴蒙大力支持，并尊重后者的领导能力。事实上，哈里森甚至说，他认为戴蒙是“整个商业世界我能找得到的最佳接班人”。反过来，戴蒙也称赞哈里森对自己的领导风格产生了影响。“比尔·哈里森是一位绅士，是他让合并变得轻松起来。”他说。

担任摩根大通总裁期间，戴蒙发起了减少不必要支出、提高竞争力的运动，跟他在第一银行采取的举措差不多。随着戴蒙肩负起更多的日常管理工作，2005年年底，根据双方协议，哈里森与戴蒙之间的权力移交过程也顺利推进，戴蒙接下了董事长兼CEO的职位。

自从接过了摩根大通的缰绳，戴蒙春风得意，还顶住了一轮残酷的金融危机（两家老牌投资银行都在此折戟：贝尔斯通，2008年3月在财政部和美联储促成的一轮交易中被摩根大通收购；雷曼兄弟，2008年9月破产）。在整场危机当中，人们的眼睛基本上紧盯着戴蒙的一举一动。戴蒙得到了媒体，甚至一部分国会议员的赞许。

说到自己的领导观，戴蒙强调权力和责任的不可分割性。2009年6月，他在对哈佛商学院毕业生的一场演讲中总结道：“成为领导者，不管是领导一小群人，还是领导一家大公司，都是一项荣誉、一项权利和一桩非常重大的责任。你必须提醒自己，如果你犯了错误，有可能伤害许多人：客户、社区、股东、员工和家长。每一天，我都为此担心牵挂。”

（《东山再起》，安德莉亚·雷蒙德（Andrea Redmond）、帕特丽夏·克里萨富利（Patricia Crisafulli）,机械工业出版社。）