■ 郭爱英 教授 董晓宏 副教授（、石家庄经济学院商学院 石家庄05003 2、燕山大学经济管理学院 河北秦皇岛 066004）

CG公司员工离职数据分析

CG公司于2010年10月组建，是一家定位中高端车型的大型汽车制造公司。总投资达160.57亿，共分两期建设，规划年产能50万辆。到2014年11月预计员工人数达到3328人以上，然而，截至2014年5月30日，公司实有员工1206人。人员需求缺口最大的岗位为一线操作工和后勤管理岗。截至2014年5月30日，CG公司实有员工1206人，其中，从各子公司抽调员工占30%，其余员工来自外部招聘。然而自公司组建到2014年5月30日期间，累计离职员工人数已达213人。

图1 CG公司离职员工职类分布

（一）离职员工职类统计

在离职的213人中，生产制造类的一线操作工人离职人数占离职总人数的32.4%，处于实习期的新员工离职人数占离职总人数的28.6%（见表1）。

对于一家处于建设阶段的生产制造型企业，生产制造类员工肩负着公司基础设施的建设及产品的调试及生产，这些员工稳定与否，直接关系到公司建设进度能否如期完工；新入职员工是公司力量的补充和壮大，这一群体的稳定更关系到公司未来能否健康发展。CG公司生产制造类员工和实习员工离职人数分别排在所有离职职类的第一和第二位。

（二）离职员工入职年限统计

在所有离职员工中，入职年限5年以上的占0.5%；入职3-5年的占2.3%；入职年限1-3年的占13.6%；入职1年以下的占83.6%（见表2）。离职员工的入职年限在一定程度上反映出员工对公司企业文化认同程度、工作满意度等。CG公司的离职员工绝大部分入职一年以内，新员工的流失不仅给公司造成巨大的损失，包括企业形象。如何控制新员工的流失成为CG公司人员管理的一大关键。

（三）离职方式统计

员工在离职时，通常采取三种方式：正常离职、旷工离职、辞退。其中旷工离职在合同期、实习期、试用期员工离职行为中分别占95.0%、73.8%、39.1%；正常离职分别占0.9%、26.2%、45.7%（见图1）。

员工对于离职方式的选择是基于企业离职管理政策、人事管理制度以及权衡个人利弊等因素影响的结果。CG公司员工在离职时大部分选择旷工离职的方式。

CG公司员工离职原因分析

CG公司《离职管理规定》要求，在员工离职一个月内要对其离职原因进行回访。根据回访记录，离职原因按比例依次为工资低、没有发展空间、不适应企业文化、工作环境差、家庭原因、找到更好工作、学业或当兵、创业、压力大、身体原因、辞退等（见图2）。

以上统计数据表明员工离职的机理是非常复杂的，影响员工离职的因素既有员工个人的内因，也有劳动力市场和企业组织约束等外因。本文从组织约束方面分析CG公司员工离职原因。

（一）CG公司管理制度及企业文化分析

作为某汽车股份有限公司的子公司，CG公司在管理制度及企业文化方面继承了母公司的模式，并在个别方面进行了细化及更改，但总体上形成了和母公司一样的管理模式及企业文化氛围。

CG公司管理制度分析。生产管理方面，CG公司全力推行精益化管理。公司专门成立了精益管理部、精益生产促进部以及经营推进部。三大部门各有分工，密切配合：精益管理部负责总结和推行精益化管理的经验和教训，并安排相关的培训；精益促进部负责对精益化管理推进工作进行全面指导与监督；经营推进部负责对公司生产运营过程中精益化管理的推广和执行情况采取相应的奖惩措施；精益化管理的生产方式，是通过运动的方式推广的。在不同的阶段，公司都会进行不同主题目的运动，即使在员工思想上不统一和认识不透彻的情况下，也会根据需要来强制推行精益生产方式，已达到改变员工思维的目的。员工要在短期内接受精益化管理的标准要求自己，这势必会给员工带来心理和生理上的双重压力；人员管理方面，CG公司实行准军事化管理。每一名新员工在进入公司后要经历为期30天左右的高强度军事化训练，从而达到使员工树立高标准、严要求的意识的目的；生活方面，CG公司对员工的吃、穿、行等细节都有严格要求，强调“吃不浪费、穿要统一、行动迅速”。为保证每项要求的落实，公司成立了专门的经营监察本部，负责对公司所有员工进行监督和管理。所有员工必须服从管理并遵守公司各方面规定，一旦违规，轻者接受罚款处理，重者受到全公司通报批评。

表1 CG公司离职员工职类分布

表2 CG公司离职员工入职时间统计

表3 组织承诺与离职意向相关系数表

CG公司企业文化分析。总公司推行“狼兔精神”的企业精神，即：玩命提品质，疯狂抓执行。要求员工具有狼一样敏锐的市场反应能力，有事事争先的主动进攻意识；具有兔子一样强烈的生存意识和危机意识，有机智灵活的快速反应能力。廉洁也是CG公司的企业特色之一。公司通过定期举行廉洁培训及《婚丧嫁娶行为规范》等制度对员工间送礼、宴请等做出明确规定，以形成公平公正、简单透明的工作和生活氛围。所有企业文化手册中规定的内容通过不定期反复考试强化让员工记忆，若不合格将面临罚款和补考。员工必须抛弃自己已形成的人际交往法则而服从企业文化中的规定。例如，公司规定，超过4名员工一同外出聚餐前要在经营监察部备案并经部门领导同意后方可实行。

（二）CG公司离职管控流程分析

CG公司执行《人员流失管控制度》，将员工离职管控工作流程分为三个步骤：人员沟通、满意度调查、阶段性管控。

人员沟通环节，人事科每月中旬组织公司高层领导与有离职意向的员工进行面谈。通常领导询问员工对公司的意见或建议，希望了解员工离职的真实想法及原因，并将问题反馈至相关部门进行整改、解决。

阶段性管控中，公司把一年中的重点管控期分为岁末年初、稳产期间、淡季期间、提产期间。在每个期间都会根据以往的离职统计数据并结合公司发展规划制定各部门的离职率，并定期考核离职管控结果，对于超出规定离职率的部门领导进行处罚。实施效果并不理想，主要是没有对影响员工离职的原因进行深刻研究，因而不能从根本上降低员工离职率。

CG公司员工离职管控措施

国内外大量研究表明，工作满意度和组织承诺是导致员工产生离职意向的两个中介变量，它们分别从不同方面影响着员工离职意向的产生。工作满意度是员工对于工作各个方面所产生的主观反应和情感感受，表现出来的只是员工对待工作的态度。它是员工对于工作的直接情感表现，是员工形成离职意向的基本影响因素；组织承诺则是员工出于对组织的认同和对组织的情感依恋或是对于离开的机会成本的考虑而愿意留在组织并为工作投入的行为，是员工对于工作的综合情感反映，它是员工形成离职意向的主观决定因素。本文结合国外员工离职模型进行分析（见图3）。

（一）提高员工满意度

缓解工作压力。CG公司一线操作工的工作压力最大。由于员工数量供求差距大，现有员工工作负荷大、劳动强度高，员工身心疲惫，工作效率低下。为此，一方面要通过招聘部门做好人员配置工作来缓解用人压力。另一方面，公司应加大力度改善工作条件，在保证工程进度的前提下，合理调整工作时间和工作量，使员工逐渐适应工作负荷。对于入职年限较短的“80后”、“90后”员工，长期处于紧张、高压的工作环境下，很容易产生倦怠情绪。应在合理安排工作时间和工作量的同时，积极营造轻松、温馨的工作氛围，如在工作休息期间可播放流行音乐，也可定期举办娱乐活动。设立心理咨询部门，开展疏导工作，引导员工在工作和生活中学习缓解压力的方法进行自我调节。

人际关系。CG公司推行廉洁文化，为此成立了秘密特工组织，对员工生活中的廉洁问题进行秘密调查和监视，在一定程度上伤害了员工情感。公司监察的重点应集中在员工与合作单位之间以及其它可能产生利益往来的单位之间。对于公司内部员工的关系的限制也应当仅存在于工作中。对于工作之外的限制，可以适当的放松。对于子公司之间的交流，可以通过定期举办活动的形式来实现。另外，采取措施增加员工与领导之间的信任度，在全公司形成“工作廉洁，生活轻松”的氛围，提高员工的满意度。

薪酬体系。面对劳动力成本上升、招工难、离职率高等问题，提高薪酬水平是留住一线员工最直接和有效的手段。据资料显示，薪水高出行业平均水平15%的企业员工离职率比薪水低于平均水平的企业低约20 个百分点。

CG公司现行薪酬体系改革从以下几方面着手：第一，加快推进公司现行薪酬体系改革进度。CG公司已制定了薪酬改革方案，目标是“到2015年，人均工资翻一番”。与此同时，应定期进行宣传，以便员工及时了解公司薪酬政策以及个人月工资变化情况；第二，设计地区补贴。CG公司远离市区，每天上下班要挤一个半小时的公交车。员工工作条件也比成熟子公司差。在参照公司总部整体薪酬政策的前提下，根据实际情况给予员工额外补助如郊县补助、公交补助等，提高员工满意度； 第三，调整新员工工资结构。CG公司规定入职一年以内的大学生为学习期，没有绩效工资，只有基本工资。这会降低新入职员工的工作积极性。应调整考核期为半年，半年期满考核达标者，工资发放结构调整为基本工资加绩效工资；考核不达标者，可延长考核期为9个月，到期后再行考核。这样可以在提高新员工工作积极性和学习效率的同时，提高员工的工作满意度。

（二）提高员工的组织承诺

组织承诺（Organizational Commitment）是美国社会学家B e c k e r于2 0 世纪6 0 年代提出的一个概念，用于反映个体与组织之间的心理契约。Allen和Meyer在1990年进行了一次综合性研究，提出了目前普遍公认的组织承诺的三维模型，认为，组织承诺包括感情承诺（affective commitment）、持续承诺（continuance commitment）和规范承诺（normative commitment）。研究表明，组织承诺与离职意向之间存在非常明显的负相关，其中，情感承诺与离职倾向之间的关系最为显著（见表3）。

图2 员工离职原因统计

图3 CG公司员工产生离职意向影响因素

情感承诺。情感承诺是指员工对组织的情绪依恋，价值观认同以及卷入程度。这一维度强调员工对组织的感情而非物质因素。CG公司应建设鲜明突出具有感染力的企业文化。企业文化作为企业内全体成员遵循的共同意识价值观念、行为规范和准则的总和，在企业经营管理中发挥着非常重要的作用。它有强大的心理激发力、精神感召力和能量诱惑力，并弥漫于企业群体之间，维系、主导并昭示着企业中的所有成员，引导他们朝着既定的目标奋斗。“诚信、责任、发展、共享”作为公司核心价值观，引领员工在企业经营过程中坚定不移、勇往直前的奋斗。“每天进步一点点”的企业精神和廉洁文化在中国车企中形成了独特的企业文化旗帜。CG公司在继承总公司企业文化是同时，应加入自己特色，遵循“三高”原则，打造以高科技装备支撑高性能设计，打造高品质产品，以提升公司整体的品牌价值为企业使命。另外，做好企业文化贯彻和宣传工作，提高员工对企业文化和公司的认同感也是提高员工情感承诺的关键因素。

持续承诺。持续承诺是指个人认知到一旦离开组织将失去现有价值的附属利益，因而继续停留在组织中。持续承诺强调的是员工所获得的物质利益以及情感关怀，因此企业在关注员工福利的同时，实施弹性福利计划，灵活设计福利组合，满足员工一定的特殊需求。此外，定期开展员工家属日，让员工家属参与到公司大家庭中，将员工家庭的幸福与公司的共同发展联系起来，从而提高员工的忠诚度。

规范承诺。规范承诺指对组织的态度和行为表达均依社会规范、职业道德为准则，具体表现为对组织有责任感、工作全身心投入，对组织忠诚热爱。CG公司规范承诺的提高，有赖于企业与员工的共同努力。首先，在员工招聘和配置阶段，选择专业素质较高的员工，他们的责任感较强。在员工入职后，要强化对员工职业素养的培训，使员工个人价值观与公司价值观相统一。其次，应不断健全企业规章制度，积极吸取员工意见和建议，对企业现有规章制度进行修正和完善，特别注意在强化对员工制度约束的同时，引入人性化管理和员工自主管理，使员工发挥更主要的作用。最后，加快公司建设，不断提高市场竞争力，将公司打造成全集团乃至中国自主车企中的高端品牌。在建设宏伟蓝图的同时，要将员工的发展融入其中，让员工与公司一同成长，从而提高员工的义务感和责任感。