● 张成露 文跃然

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认可是激励的一种手段，它通过对员工的努力做出肯定，使员工认识到自己对于实现组织目标的重要性，从而激发员工更加努力的为组织付出。认可激励是精神激励的一个重要组成部分。继1932 年哈佛大学著名心理学家梅奥通过霍桑试验得出金钱不是刺激员工积极性的唯一因素的结论，非物质激励便逐渐走到了企业的实践当中，成为企业对员工进行激励的一种有效的方式。

然而，随着认可激励在企业实践中的深入运用，问题也逐渐产生了：每一个企业都存在着基层员工，也即所谓的“一线员工”，他们在企业中不承担管理职能，在收入方面相对较低；在社会地位方面，他们的成就感和自我实现程度也相对较低。这些员工认为企业给予他们“认可”是一种“惺惺作态”的欺骗方式。他们认为企业给予他们认可无外乎是想把他们留下来继续为企业做工，以减少由于人员流失所造成的误工成本和招聘新员工而产生的招聘成本。很多员工甚至提出“给我钱，不要认可！”我们不禁想问：企业对于一线员工真的只需要给钱就可以达到激励的效果了吗？认可激励对一线员工真的没有意义和效果吗？认可激励和金钱激励是相互对立的吗？一线员工该如何激励？

一、基层员工认可激励的原则

1.认可激励先低后高

亚伯拉罕·马斯洛提出了著名的需要层次理论。理论说明每个人都有五个层次的需要，依次是：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要马斯洛认为只有当一个层次的需要得到满足后，另一种更高层次的需要才会占据主导地位，个体的需要是逐层上升的，这五个层次从第一层到第五层逐步被人需要。

通过马斯洛的需求层次理论来看，对员工的激励应该逐层地满足他们的需求。我们或许可以这样说，员工其实五个层次的东西都需要，只不过在低层次的需求没被满足的时候，他们很难再去关注高层次的需求。因此，一线员工要钱不要认可的行为，正是由于其较低层次的需求没被满足，例如薪资较低所带来的“食物”、“住房”和“安全感”等方面都没达到他们的标准，而管理者却直接给予了他们处于第四层次中的“认可”。他们不仅不能关注到管理者给他们的“认可”激励，反而会认为管理者没能理解他们的需求，没有给予他们想要的东西；或者说管理者给他们“认可”是因为他们并不想给他们“金钱”。因此，认可激励在此并没有起到正向积极的效果，反而让员工误会，引起员工厌恶。

2.有认可比没有好

与此相似的是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的双因素理论。双因素理论认为第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等，这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。

根据赫兹伯格的双因素理论，一线员工要的“钱”则属于“保健因素”；而“认可”则属于“激励因素”。理论说明如果保健因素没有被满足，员工则会产生极大的不满，从而很可能引发怠工等问题；如果满足了员工的激励因素，员工就会受到激励，从而积极努力的工作。保健因素相当于员工的权利，激励因素就是对员工的激励。虽然我们无法把保健因素没被满足而产生的消极影响和激励因素产生的积极影响进行量化和比较大小，但是我们不能否认“激励因素”或多或少都一定会对员工产生正向积极的影响。我们可以把条件极端化，在“保健因素”都没能满足的时候，有“激励因素”比没有“激励因素”的情况好的很多，激励因素的实施至少员工知道企业在重视他们，关注他们，认可他们，能够给予他们精神上的正向的力量。

3.礼物互换

还有一个比较有意思的是，阿克罗夫的“礼物交换理论”。礼物交换理论表明效率工资理论发挥激励作用的两大原因：一个是“约束装置”（即效率工资是工人偷懒被抓住的惩罚机制），另一个是“礼物互换”作用（即效率工资往往被工人当作雇主送给工人的礼物，因而工人会努力工作以报答雇主）。礼物交换理论认为物质交换应该以送礼物而非做买卖的方式进行，它提出劳动力市场的工资不只是劳动力的价格，还应该包括对雇员内在价值和尊严的认可。礼物交换理论认为，这种认可信息本身构成一种对员工的激励，使他出于一些非基于金钱收入的因素最大化自己的努力，提高工作的效率。

在礼物交换理论里，认可和金钱的关系并没有像马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论那样分开的很明晰，礼物交换理论甚至觉得金钱本身也就是一种认可的工具，也就是金钱如果没有认可，只是数字，那么金钱这种单一的行为并不能在实质意义上激励到员工。真正对员工起到激励作用的是金钱的价值，即通过金钱所表达出的对员工的认可。企业通过金钱传达给员工“认可”和“信任”的含义，员工则会怀着“感激”和“回报”的心态努力的进行工作，在不知不觉中就产生了较高的绩效，企业又对员工的高绩效进行认可，从而形成“认可”—“感激”—“高绩效”—“认可”的良性循环圈。

二、基层员工认可激励和金钱的关系——相辅相成

通过对马斯洛需要层次理论、赫兹伯格双因素理论和阿克罗夫的礼物交换理论的分析和研究，我们不难发现认可和金钱的关系其实并不如员工们所说的“要钱，不要认可”那样是相互对立的，他们是相辅相成的。

马斯洛的需求层次理论说明员工在低层次的需求没被满足的时候，他们很难再去关注高层次的需求，并不是说员工不需要更高层次的需求，因此否定了员工可以只要钱不要认可的激励方式。然而，赫兹伯格的双因素理论更进一步的证实了在同等的“保健因素”未能满足的情况下，拥有“激励因素”的情形会比没有“激励因素”的情形好得多，表明了就算金钱等权利保健因素没能满足，认可这一激励因素也是不可或缺的。最后，阿克罗夫的礼物交换理论更是强调了认可，他认为金钱本身就是认可的一种方式，只有在“金钱”中体现“认可”的含义，金钱才会真正的有意义，发挥激励的作用。

三、基层员工认可激励的必要性

理论的分析使得我们明白认可激励是不可或缺的，金钱并不能取代认可激励，甚至金钱激励失去了“认可”的内核，也就失去了金钱的作用。同时，在企业的实践当中，认可激励的重要性也是不言而喻的，尤其是对于一线员工这样的较低工资、非管理岗位、自我成就感也较低的敏感群体。想必大家都知道因为“N 连跳”而闻名的富士康和因为“人性化”而闻名的海底捞。

富士康的工资在同行业里相对较高，员工的工资通常比同行业同等职位的工资高20% 左右，然而员工却不满足，从而产生了“N 连跳”，这显然不是金钱激励不足的原因。富士康事发后，很多专家奔赴现场进行了调查，大家都一致认为富士康事件的原因是因为它的员工没能的到很好的关注和认可。认可从形式上说或许只是一种肯定，然而对于从实质上来说或许更是一种关心、关注和鼓励。人类是群体动物，我们离不开社会这个大群体，冷冰冰的金钱取代不了人的关怀，只有认可才能鼓励员工、激励员工给予他们关怀。

同比海底捞，处于底层的服务员们都积极热情的为客人提供服务，忙一天到晚都乐呵呵的，丝毫没有疲惫之意。我们观察海底捞的文化，发现其成功之道很大程度上是由于他给予了他的服务员很大的权利，让他们有决策和自我发挥的空间。“最接近现场的最知道问题所在，最知道问题所在的最知道解决问题的方法”，给予他们决策权和处理问题的权利，他们不仅能处理的很好，而且这也是一种认可他们能力的方式，他以这种方式告诉员工企业相信他，愿意让他们自由的尝试。这样的激励方式同样也得到了员工对企业的信任和支持。因此，富士康的例子告诉我们只有金钱没有认可，员工就会没有归属感，会孤单，会失落，会产生极度自卑情绪；而海底捞的实践却告诉我们员工得到企业的认可就会有朝气、有活力、充满创造力和热情。因此，认可激励对企业来说是必要的，对一线员工来说更是如此。

当然，在实施认可激励的时候有很多细节需要我们注意，尤其对于一线员工这个敏感群体，我们应该让他们安心、放心、诚心、忠心。因此我们必须做到关注员工的需求，及时给予员工认可，充分了解员工的贡献，真诚待人、尊重员工，正确选择认可方式......只有做到这些，做好才能让员工明白，认可不是“惺惺作态”、不是欺骗、不是借口、不是伪善，而是一个企业对他的信任和依赖。

四、基层员工认可激励方法案例

（一）案例：北京展览馆宾馆员工认可激励项目

受金融危机影响，宏观经济滑坡，国内酒店业效益普遍不佳。在此背景下，传统酒店面临着如何吸引人、留住人的人才管理难题。具体地说，如何在不增加工资成本的情况增加员工整体满意度，成了酒店业经营管理的瓶颈问题。

在此背景下，北京展览馆宾馆（以下简称“北展宾馆”）的经营管理团队积极寻求突破难题，吸收国内外最新的有关基层员工认可激励理念，在宾馆内部安装应用了由薪福控股集团旗下北京能可网络科技有限公司打造的IT化、系统化的北展认可激励系统，实现对北展宾馆全体员工的即时认可。

1、北展认可激励系统功能设计

北展员工认可激励系统遵循“让认可无时不在、无处不在”的员工激励理念，以360度全方位评价确定认可主体；以员工生日认可、周年认可、考勤认可、服务认可、关键绩效认可等认可项目为主要认可内容；以积分制为基础建立了“积分生成平台”、“积分展示平台”、“积分兑换平台”、“积分管理平台”四大平台。（1）积分生成：根据认可规则，及时对员工进行认可评价，生成认可积分。（2）积分展示：积分生成后，进行积分和认可动态的展示，员工可以基于认可激励结果进行沟通交流。（3）积分消费：可以根据积分类型差别、企业需求及员工个人需求自主选择在薪福商城消费或兑换成奖金。（4）积分管理：对企业整体的认可激励状况及积分兑换状况进行查看和管理。

北展认可激励系统依靠移动互联、大数据技术，从员工激励机制方面进行创新，实现员工认可IT化、管理IT化、社交化、弹性化，并最终达到认可及时、全面管理、互动交流、员工满意。（1）让认可员工时时在：员工做出符合企业价值导向和对企业有益的行为后可及时获得积分，实时而持续不断的认可是对员工贡献最有效的反馈。（2）让管理下属更容易：上级领导可以通过认可并给予积分的形式对标杆员工进行公开的表扬和奖励，从而形成内部竞争机制，让领导的管理变得正向而有效；（3）让内部沟通无极限：北展员工认可激励系统在宾馆内部打造实时沟通的文化氛围，以社交化的方式提高员工认可的效用，员工可以在认可激励平台中实时查看个人认可信息、相互沟通交流，发送祝福。（4）让激励员工更有效：对员工的物质激励表现在员工可以通过认可激励系统进行积分兑换，员工根据需要使用积分在薪福商城进行消费，自主选取所喜爱的商品，也可以将积分兑换成奖金。精神激励表现在员工的积分排名和认可情况的公开显示。

2、北展认可激励系统应用效果

北展认可激励系统的应用帮助北展宾馆在员工激励方面取得了不错的成绩：（1）系统应用增加了员工收入，提高了宾馆全体员工的工作参与度和积极性；（2）系统积分制应用让激励变得可量化，可查询，积分记录了员工行为和成长历程，为员工进一步成长和能力模型建设提供了强大的数据支持，也让组织内部人员管理变得更加简单、公平、公开；（3）系统IT化建设和移动互联网的应用使激励变得无处不在，员工行为的每个细节都能得到关注，认可激励变得更加及时准确，对员工产生更大的激励效果。

（二）案例：Achievers

Achievers公司在2002年成立于加拿大多伦多，现在总部位于美国旧金山，其创始雷佐·苏尔曼在2000年初开始发现员工认可激励的巨大市场及其存在的巨大不足，苏尔曼的目标主要是通过一个系统的福利软件将员工的认可激励由人工操作到自动运行。

Achievers通过“软件+服务”的完整体系帮助全球化的公司显著地提高其员工参与度，员工保留和绩效。Achiever公司通过十年的发展，已发展50万注册用户，其客户既有500多人的小公司，也有滴露、微软、贝尔、IBM这样的世界五百强企业，该公司的月营业收入增长也连续多次超过100%。

1、Achievers 的哲学

如果每个员工能够知道自己的行为对公司的贡献，会让员工重复对公司有利的行为。

很多大公司想创造一个高激励系统，但是大都失败了，工业时代的激励方法已经失去了效果，因为现在是服务经济和知识型员工时代，58%的人从X型员工变成了Y型员工，内部激励打败了外部激励。

Achievers让企业每个员工的目标都一致，不管在一个办公室还是分布在全球。我们应该打破以前的运作，一起改变世界的工作方式。

2、Achievers的功能

Achievers系统是将员工日常工作、绩效评价、公司管理、员工晋升、福利发放、员工关怀等多项工作融为一体的社交福利系统。系统中包括以下三个平台：一是公司内部交流分享的社交平台。如同Facebook与人人网，在这个系统中，每一个员工都可以发表自己的状态、发布求助信息、发表自己的优质资源、为求助同事解疑答难、给帮助过自己的同事认可增积分等。利用沟通交流中心，可以实现全球全体员工之间畅通的沟通体系的建设、管理和维护。二是绩效评价平台（以积分的形式体现）。积分来源包括任务完成分、协助同事褒奖分、分享资源分、纪念日得分等。公司领导也可通过此系统奖励完成任务的同事、管理公司员工状态、了解公司健康程度等。Achievers可与HR系统完全整合，给管理者设计了其所需要的“管理角”工具，提供一目了然的业绩报告，动态组织结构图以及员工开发工具，衡量校准公司和团队目标，突出高绩效员工，识别高潜力员工，实现管理者的绩效管理功能。三是积分购物平台。员工可以通过自己所得积分在网站上实现购物，包括电子产品、购物卡、旅游卡等多种商品。

3、 Achievers的认可方式

（1）明信片认可。做可带声像的明信片，互赠以示认可。（2）认可卡。适用于未在电脑前的领导者和工作中没有电脑上网的员工，获得认可卡并输入点代码后，行为被记录，并赚的相应的积分。（3）同伴认可。将公司的价值观和期望的行为嵌入系统软件中，团队成员输入本人所有重要工作，同事间可就典型行为和工作努力情况，相互查阅认可。（4）顾客反馈。改善服务。（5）社交认可。可将认可分享在外部社交网站上，如在Facebook、LinkedIn、Twitter等，员工不仅获得同事的认可，也可同时获得家人朋友的认可。

4、Achievers对基层员工认可激励的启示

Achievers通过软件与服务的结合，建立企业内部的社交激励平台，以积分的形式进行绩效评价和员工认可。基于此系统，提高员工的参与度，实现认可激励的动态性，同时，积分兑换平台让员工方便地将激励变成钟爱的商品，将非货币激励与货币激励完美结合。

对于基层员工来讲，常常出现得不到认可、认可没有效果的情况。究其原因，一方面是管理中的参与程度低，另一方面是在实际体验中非货币认可没有为其带来实质性的好处。Achievers通过社交平台，解决了参与程度低的问题。员工可以在平台上与管理者实时交流，管理者也可方便地对员工进行积分奖励。从而在互动中实现绩效评价和认可激励。

积分兑换平台可以让员工将认可转化成实际的商品。当基层员工发现，管理者的表扬、认可可以带来精神和物质激励时，即使商品并不昂贵，这种物质激励很小，也能让员工增强其精神层面的感受。物质激励和精神激励不是截然分开的。

Achievers为我们提供了实行认可激励计划的很多启发。当然，我们并不是说中国企业都应该使用Achievers的平台。而是在进行绩效考核、奖励和认可时，可以借鉴这些思路，让认可实现无处不在、无时不在、无所不用其极。