● 文跃然 周欢

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近百年来，薪酬管理的思维与方式一直在变，薪酬概念的演变就是其中的一个缩影。今天，“薪酬”一词对应的英文单词多是Compensation，但“薪酬”并非从一开始就为Compensation。

货币报酬时期：在1920年以前，薪酬主要指按天计酬、鲜有福利的Wage；自19世纪20年代至19世纪80年代，按月计酬、鲜有福利的salary成为主流；自19世纪80年代至2000年，增加了奖金和福利比重的Compensation成为“薪酬”的主要代名词。

总体报酬时期：2000年，美国薪酬协会(WAW)①拓宽了薪酬的内涵，提出了“Total Rewards”即总体报酬的概念。这一概念将薪酬拓展至“报酬”，延伸到包含企业为工作而回报员工的每一件事物②，或者员工在雇佣关系中获得的每一件事物，它创造性的将“非货币形式的回报”纳入框架之中，解决了货币报酬刚性特征对企业的困扰，也适应了员工拥有越来越多样化需求的趋势。2006年，美国薪酬协会调整了Total Compensation的结构，将原属于工资（Pay）这一板块的认可激励（Recognition）和原属于工作环境板块（Work Environment）的工作与生活平衡（Work-Life Balance）独立出来，使总体薪酬（Total Compensation）的概念丰富为货币报酬（Compensation）、福利（Benefits）、工作与生活平衡（Work-Life Balance）、绩效与认可（Performance & Recognition）和发展与职业机会（Development & Career Opportunities）五大板块。

对于中国而言，改革开放30年，中国国有企业逐步完成从人事管理向人力资源管理转变，人力资源工作的布局越发成熟，但发展过程的各种问题亦层出不穷。“总体报酬”的横空出世，特别是“非货币报酬”的概念，让中国企业看到从货币报酬到总体报酬的趋势，概念转化的背后是对思维转化的要求，这给中国薪酬体系带了新的挑战。

一、为什么总体报酬概念越来越流行？

（一）货币报酬的局限性

相对于总体报酬的先进性，货币报酬对一般员工的激励显得明显不足，我们先来看两个事实。美国人过去十年的年工资增长率基本上保持在3%左右③。也就是说，以2.4万美元年收入为例，每年工资增长720美元，而720美元却连买一台32G的Iphone4s都还差29美元——单纯货币报酬的增长还有那么大吸引力吗？

再来看看国内，中国经济的高速发展需要大量的人才参与其中，而中国在有经验的高素质人才方面，特别是技术、销售和管理方面的人才存在明显缺口。如今，人才储备竞争在外资企业、民营企业和国有企业之间已愈演愈烈。对人才的争夺、以及生活成本上升等因素推动着员工薪资水平在过去数年持续攀升，且薪酬成本随着职位的上升而递增。中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议最低工资标准年均增长要逐步达到13%以上，努力实现劳动报酬增长和劳动生产率提高同步。在人工成本不断提高之时，并不是每个企业都可以有同比增长的利润作为坚实后盾，那么这一矛盾如何解决？单纯依赖货币报酬的增长去保留和激励员工可持续吗？

总的来说，在我国，货币报酬在国企的应用主要存在以下五大缺陷。

1、受工资总额的限制

国有企业的工资总额经常是上级主管部门核定的，薪酬总量既定，增加这个人的工资，那个人的工资恐怕就要减少；对于同一个人，基本薪酬增加，恐怕就意味着奖金的减少，它是一个零和博弈，可提升的空间是有限的。

2、薪酬变革困难

国有企业薪酬变革存在好处不确定，坏处立竿见影的情况。货币报酬的结构调整必然导致利益重新分配，很难找出一种大家都高兴的方法。经济由高速转向低速以后，企业薪酬增量来源在减少，一般改革往往以增量代存量，增量减少条件下推动改革难度更大。

3、缺乏足够激励

货币报酬对于员工来讲缺乏足够激励作用，企业的激励约束机制还没有完全建立。激励手段单一，没有形成收益分享的激励理念。央企薪酬改革最近引起广泛关注，将于2015年年初实施的中央管理企业负责人薪酬制度改革中，央企负责人薪酬由以往的基本年薪和绩效年薪两部分构成，调整为由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。

4、易使员工患上富贵病

上世纪70、80 年代，我国的职工工资是几十块钱一个月，那个时候随便加3 块钱5 块钱就会让人特别高兴，现在每个月加给员工加300 或者500 感觉也不大。这就说明了一个问题：完全靠物质奖励是行不通的。因为任何东西包括物质刺激在内，激励作用都是边际效率递减的。开始时也许有用，但在人的收入与财富达到一定程度后，作用就越来越小了。这个时候，你不能只靠物质，要为企业的发展寻找新的动力。

5、难以满足人才的全面需求

人力资源市场是非完全竞争市场，越优秀的人、越核心的人才越是稀缺，而对于抢夺人才这一特殊资源，完全用货币手段吸引已不能奏效了。越是优秀的人才越不在乎工资是200 万还是300 万，他更关注类似于“5 年之内能不能干出一点事情来”。

（二）总体报酬的先进性

既然只在货币报酬上做文章行不通，大家就会很自然的想到，除了货币之外还有没有其他的激励手段，“总体报酬”的概念也就是在这样的背景下产生的。首先，总体报酬战略的确定取决于三个更宏观的要素：企业的组织文化、业务战略和人力资源战略。其次，新模型将原本属于工作环境的“工作与生活平衡”单独提取出来自成一项；同时将工作环境的剩下的提升绩效的要素与货币报酬中“认可激励”合并，统称为“绩效与认可激励”。此外，将货币报酬的名称由Pay改为Compensation，将Learning&Development改 为Development&Career Opportunities，福利部分保持不变。第三，机制中点明了薪酬战略的三大目标，吸引、激励和保留员工。最后，全面而又丰富的薪酬体系对企业与员工都能产生积极作用：促进员工承诺，提高员工满意度；提升组织绩效、帮助企业达成目标。

二、把握总体报酬的思维核心

（一）工作生活平衡——从辛苦思维向聪明思维转变

美国2007 年有一篇最佳雇主评选的文章，里面讲到了好多我们熟悉的企业。在总结上榜雇主的共性时，作者发现，他们都把工作生活平衡放在了首位。事实上，工作生活平衡已经上升成了一种管理哲学，而不仅仅是一项技术。

平衡的工作与生活应包含生活的四个部分：家庭、工作、朋友与社区和自我。它强调生活是工作的目的，工作并不是生活的全部，两者要尽可能的取得平衡。

这种“平衡”看起来是以牺牲企业利益为代价的——员工若在有限的24 小时内增加生活时间，必然意味着工作时间的减少，而当工作时间减少，企业的绩效目标就受到了威胁。该怎么办？我认为解决这个问题的方法论是让“员工聪明工作而非辛苦工作”。

当工作完不成时，传统思维的企业会选择让员工加班，殊不知，加班之举并不明智。从效率的角度分析，辛苦工作带来的绩效不是长久的绩效：加班是有限度的，最多是24 小时轮轴转，但企业和员工都不能永远无止境的加班下去，员工因加班剥夺了闲暇无法充分休息-休息不好次日无法用充足的精力投入工作-工作低效再度加班，由此进入恶性循环。而从成本的角度分析，企业要支付高于8小时工资1.5-3倍的加班费，如果员工受不了加班的压力选择离职，那么企业还需要负担二次招聘与培训的时间成本与金钱成本。因此靠这个只能获得有限的利润，并且也不可持续。真正提高绩效的手段不应靠额外的工作时间投入，而应靠智慧，靠聪明地工作。聪明工作的本质是相信绩效来自智慧，用更少的人为努力来获取绩效，从而有更多的生活时间。

“聪明”有两大来源，一是团队合作，二是员工参与。

团队合作：个体永远无法超越组织，因为一个人的智慧是有限的，一个人的辛苦也是有限的，但如果能充分发挥集体的作用，集中每个人的智慧和付出，团队合作的力量将远远大于简单的个体相加，这一点的关键是制度不需要太多，但却要简单有效。任何奖励制度都不能以伤害团队合作为代价。

员工参与：员工参与不仅仅是调动员工积极性的重要手段，也是聪明工作提高绩效的另一大源泉。离现场越近的人越清楚问题所在，越清楚问题所在的人越知道问题的解决办法，从历史上众多生产发明都来自于一线的工人和工程师这一规律就可以直接印证这一观点。当企业的薪酬制度引导每位员工加入到为改进工作流程建言献策的队伍中时，我们就突破了辛苦工作的边界，开始了效率最大化的聪明工作。

辛苦工作有止境，聪明工作无边界。通过改变思路来提升绩效，而不是通过延长工作时间或者增加人员数量来提高绩效，这就能同时实现企业的战略目标和工作与生活的平衡。

案例1④：

有一家公司的经理叫荷西，她注意到莎莉这位业务代表十份投入母校的活动。莎莉毕业于美国排名前十名的大学，平时就非常积极为母校募款，常常利用空闲时间接触当地的高中毕业生，希望他们能就读自己的母校。荷西知道了这件事并获得莎莉的允许之后，打电话给公司的招聘主管。她说明莎莉对该所大学十分投入、了解，想问问有没有可能派她为公司在该校校园招聘的联络人，也许可以打开公司近期校园招聘迟迟没有进展的局面。听了荷西的介绍，招聘主管希望有机会和莎莉谈一谈，所以两人很快就见面了。

招聘主管见到莎莉之后，非常欣赏她的活力与想法，很高兴她与学校之间已经建立良好关系。她要莎莉接手联络人的工作。这份工作约为期半年，将占据莎莉五份之一的上班时间。她将这份工作机会告知荷西，荷西虽知道她接受新工作后，为老客户服务的时间会减少，但她也知道莎莉可以为组织创造新的价值也欣然接受。

荷西为什么答应莎莉接受新工作呢？首先，她知道莎莉对母校的感情特殊，一定可以胜任，让公司征才的努力开花结果。第二，她知道莎莉即使要拨出一些时间处理新任务，短期内也不会对现在的工作造成太大影响，因为她本来就有习惯花时间参与学校活动。最后，荷西推想，莎莉若有机会结合兴趣与工作，一定会心生感激。果然，莎莉十份感激荷西给她这个机会，她告诉我们，自从接下联络人的职位，她对公司的向心力也增加许多，招聘工作局面打开取得了很好的结果。

（二）认可激励计划——从薪酬思维向“心酬”思维转变

薪酬管理是一种责任：是企业有效支付薪酬和满足员工需求的责任。在人力资源管理越来越精细化的当下，“价值观认同”、“潜能管理”、“员工幸福力”等更高层次的员工需求越来越受到关注。怎样让企业的核心价值观获得最大程度的传播与认同？如何能有效的发挥员工潜能？以及怎样激发员工甚至是高管的工作激情与幸福感？这都是未来人力资源管理必须挖掘的方向。

有调查表明，对工作出色的雇员最大的激励就是他的工作得到承认和赞赏。如果问那些表现突出的员工对于获得一枚具有特殊含义的勋章有何感受，你就会知道货币报酬并不是唯一有效的方式。同样，我们也能够理解，我们所尊敬的人轻拍我们的背部作为对我们工作的认可，这样的作用有多大。再让我们试想，如果公司的老板亲自开车接送你上下班一周，作为对你为公司一年以来所做的杰出贡献的答谢，你的心里将会感到多么的幸福。认可激励正是这样与员工进行心与心的沟通，它将刚性的薪酬转化为柔软的“心酬”，化刚为柔，让员工感受到企业一如既往的关注与鼓励，从而激发员工的使命感与荣誉感。当工作不光是“用脑”、“用手”更是“用心”的时候，天长日久必然会造就出一个奇迹。

对其他员工，标杆会激发他们的好胜心，并让他们的努力有了目标。试想，若一位榜样带动10 位员工复制他的精神或关键行动，那么个人能力转化为组织能力必将指日可待。此时若再加上企业文化的引导，整个公司人力资源的潜力就被全面地调动了起来。认可激励让员工在埋头于事务性、程序化的工作的同时，也能感觉到一种精神的号召，一种理想的力量。

认可激励不是一时兴起，而是长期的、持续的。从非正式认可到正式认可、由小到大，认可计划十分宽泛。奖励的奖品也许并不昂贵甚至是零成本，但它所蕴含的意义和希冀确实无价、关键、不可或缺。它的良好应用让拉近员工与企业距离成为可能，因为它就像是一个“心理契约”，告诉员工只要你与企业保持相同的价值观并贡献出十足的执行力，企业也愿意全方位的褒扬你所做的价值与贡献。

案例2：绩效与认可激励 惠而浦：为员工支付“心酬”

惠而浦家电集团创立于1911年，总部位于美国密歇根州的奔腾港，是世界上最大的大型家用电器制造商，亦是美国《财富》杂志全球500强企业。

惠而浦有一个“人才生态系统”。惠而浦认为为公司创造人才培育和成长的环境需要特定元素，跟自然界的空气、水等元素一样，这些元素共同形成“人才生态系统”。

在它的人才平台中，惠而浦最关注报酬要素，他把绩效与认可要素作为最重要的结合点。它认为，真正理解公司价值、愿景和方向并遵照此行动的员工理应获得报酬和认可。在管理和开发员工上面，认可员工占据优先的位置。惠而浦非常重视对员工进行认可激励，它将此视为与报酬激励同等重要的回报方式。每天，从非正式认可到正式认可，由小到大，认可计划十分宽泛。奖励的奖品也许并不昂贵甚至有些几乎是零成本，但惠而浦坚信这些“心酬”非常关键、不可或缺。

“Spot on”计划

适用范围：用来表扬对与公司最高战略目标有突出贡献或创新建议的员工。“最接近现场的人最知道问题所在”，公司战略虽是宏观的，但也需要对微观进行足够的把握才可能制定出富有远见而又切实可行的战略。惠而浦懂得调动员工们的积极性，发动他们为公司建言献策。的确，大众管理优于精英管理，群策群力往往能收到极大的认同度和较大的绩效结果。

认可方式：员工获得的回报没有上限。惠而浦在对为公司最高战略目标有突出贡献或创新建议的员工的认可方面毫不吝啬。

“I’m on it”计划

适用范围：用来表扬员工与公司价值和领导方向一致的预期工作以外的奉献。该计划对于员工做出的超出职责范围之外而又符合公司发展利益的开拓给予充分的肯定。它不仅肯定了公司倡导的组织公民行为，也表达了公司对于那些为公司着想的员工的感谢。

认可方式：当员工被认为做出重大奉献的时候，可能获得零售店、餐馆或者剧院的礼品卡，以示鼓励。欣赏一场音乐剧或享用一顿美味佳肴，这些奖品不足为奇，但当它们作为公司给予明星员工的奖励时就会给员工内心带来极大的荣誉感与满足感，取得的效用远远大于奖品本身的货币价值。

“day-to-day”认可

适用范围：所有为惠而浦付出自己青春与汗水的可爱的员工们。

认可方式：感谢的小纸条或者卡片、电子感谢贺卡等表达对于员工的认可。一张小纸条、一张卡片、一封电子贺卡的成本有多少？它们非常廉价。但它们对员工的内心的抚慰无人能及。相较于那些把员工当作机器的公司，惠而浦更是那些把员工当作伙伴、当作财富的公司的代表。它感谢员工为公司所付出的一切，并抓住一切机会将这些感谢传达给它所爱的员工们——“ 没有你们就没有公司的过去、现在与未来”。

惠而浦人才培养模式及认可激励计划帮助它取得了很好的业绩。2007年的企业领导排名惠而浦位列北美第12位，全球第15位。惠而浦为员工支付“心酬”牢牢地抓住了优秀员工的心，也吸引了大批人才慕名而来加入惠而浦大家庭之中。“心酬”计划为惠而浦的“人才生态系统”供给了源源不断的养料，也让惠而浦生生不息。

三、总体报酬思维在中国的意义

目前，中国企业薪酬管理的实践中还普遍存在着只重视货币报酬，不重视非货币报酬；只重视奖金，不重视基本薪酬；只重视辛苦工作，不重视聪明工作；过分注重短期，忽略长期报酬等问题。在人才争夺日益激烈的今天，能否真正将非货币报酬的功夫做到家，及时从货币报酬思维向整体报酬的思维转变，将决定企业吸纳、保留、激励员工的核心竞争力的大小。

正因如此，总体报酬思维在中国尤为可行，中国的国有企业工资总额既定，一再的涨工资不可持续，但人的需求也是多层次的，总体报酬就为企业提供了通过满足员工多层次需求补偿员工劳动的思考框架。总体报酬体系让企业的薪酬管理变得有弹性，它与原有的货币报酬体系相比增加了多个人文环境维度，挖掘员工的全面需求，多角度给予员工报酬，完成了仅通过改变薪酬管理结构实现，在不增加薪酬预算的情况下提高员工满意度与企业绩效，为中国企业薪酬体系的发展指明了新的发展方向。

注 释

①Worldatwork，其前身为成立于1955年的美国和加拿大薪酬管理学会，该学会在2000年提出总体报酬(Total Rewards)的框架并改为现名，同时推行总体薪酬体系。

②The WorldatWork Handbook of Compensation, Benefits & Total Rewards: A comprehensive guide for hr professionals WorldatWork, c1p3.

③数据来源：Employment Cost Index Historical Listing-Volume 3, U.S. Bureau of Labor Statistics, 2013. Jan.

④原文发表于《哈佛商业评论》1998年11/12月号，重印号98605。“精品英文文献板块”有全文收录，作者：Stewart D.Friendman Perry Christensen and Jessica Degroot。

1. 文跃然：《薪酬管理原理》（第二版），复旦大学出版社，2013年版。

2. WorldatWork. The WorldatWork Handbook of Compensation, Bene fits & Total Rewards: A Comprehensive Guide for HR Professionals.2007.