● 李凤 文跃然

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美国薪酬协会认为绩效和认可是整体报酬的重要组织部分，并从定义、功能和方式三个方面对绩效和认可进行了界定。从定义上看，绩效是指对组织、团队、个人的贡献进行评价，认可是指对员工努力或良好绩效的关注和表扬。从功能上看，绩效和认可既能满足员工希望被评价和表扬的内在心理需要，也能强化促使组织成功的关键行为来支撑企业战略和塑造企业文化。从方式上看，认可既可以是货币性的如奖金、股票和有价证券，亦可是非货币性的如口头表扬、奖杯或证书、奖励性晚宴等。

上述界定给我们传递了这样三个信息，第一，绩效考核本身就是报酬的一种形式，可以起到很好的激励作用；第二，考核结果必须用起来，即要与具体的、可感知的认可方式相联系；第三，认可方式的选择必须考虑员工的内在心理需求，现金不是万能的。上述有关绩效和认可的理念无疑是先进的且令企业和员工振奋的，可是当我们在企业实施时，却发现结果与我们要达到的目标大相径庭。不管我们是否愿意承认，绩效管理对中国企业而言毫无疑问是舶来品，然而管理是具有情境性的，无论理念和技术如何先进，如果与使用情境不相适应，必然无法逃出南橘北枳的无奈。我们可以移植和复制西方先进的绩效管理理念和方法，但是我们无法复制西方的文化。因此，中国企业对绩效管理可谓又爱又恨。不用无以显示企业的管理权威，用了则往往如一把冰冷的尖刀直接把员工和企业从和谐共生的依存关系斩断为此消彼长的对立关系，而招致员工抵制和不满。

因此，我们那必须考虑文化情境的影响，思考在中国的文化环境下如何对绩效和认可理念进行适当的改良，使其适应中国的“水土”。

一、中国的和合文化对绩效和认可的影响

1.和合文化的特点

中国的和合文化主要体现在人情主义、和谐主义两个方面。人情主义或称人情味，意指中国人非常注重人与人之间、人与组织之间的情，强调你中有我，我中有你，彼此渗透和相互依赖。因此中国人不愿意与亲属、朋友和所属组织之间划分清楚的界限，通过多为对方着想换取对方的关怀。和谐主义或称和为贵，是中国人对人与人之间、人与组织之间关系的追求，强调和气，而为求和气就不能把利益算的太清楚，否则必然会引起争执，而有了争执则必然不和谐。

在人情主义与和谐主义的影响下，加上我国计划经济体制下实施的“铁饭碗”政策，中国的劳动者的就业观念还没有实现完全的市场化，即视双方为存在利益冲突的平等交易关系，而是对企业寄予了更多情感上的期望，如期望企业关心自己并对自己的生活和前途负责，自己也把企业当成可依赖的家庭、视上司为可信赖的家长，而家庭成员和家长之间是没有明确界限的，不用斤斤计较利益。而绩效考核，其根本思想是要根据员工的表现来分配利益，这无疑是要跟员工算账，划清利益界限，避免员工占企业的便宜而使企业吃亏。这与中国的人情主义和和谐主义文化是截然对立的，它破坏了企业与员工之间的情，给员工造成企业冷酷无情、只认利益，想方设法减少对员工的关心和责任的感觉，因此，中国的劳动者会天然地抵制绩效考核，把绩效考核当成秋后算账而非激励提升，企业对绩效考核的宣传只能更进一步增加员工的怀疑和抵制。

2.对企业的建议

考虑上述文化上的差异，建议中国企业在实施绩效考核的时候，取消或减少绩效认可中“罚劣”的使用，多使用“奖优”，以不奖代替“罚劣”，以打消员工认为绩效考核只是企业为扣罚员工报酬而耍的花样的误解。随着绩效考核理念的渗透，和员工对企业在绩效考核中所持态度的理解和信任，逐步在企业里塑造出健康的绩效考核文化，从而为今后将考核结果与绩效认可相结合做好准备。在绩效考核中，采用认可激励的手段，体现关爱员工的理念，淡化员工对绩效考核的抵制。

管理者应该通过认可来激发员工的潜能，让其认识到自身的能力，并且激励他们进行自我提升。任何人都希望得到别人的认同和赏识，在这个认可激励的理论背景下，在公司的内部员工都是希望得到公司这个大家庭的认同的，都希望自己归属于同事群体，都想成为公司不可或缺的一部分。如果得不到这些认同，他们就会没有工作激情，工作效率变得很低。反之，通过这种激励，可以让员工与公司之间拉近距离，增加向心力，让员工感到他们是公司的主人，而不是公司的苦工。这种参与感和被认可感的提高，使得员工和企业的关系更紧密，企业也必将可以获得强劲的成长动力。

从认可角度看，如果只逻辑上推导，似乎在认可过程中应更加强调和突出团队整体、淡化个人，但在现实中通常并不是这样的。即使在激情燃烧、特别强调集团利益至上的革命年代，我们国家也一直非常注重对个人的激励，而且收到了非常好的效果，比如把特别优秀的人物树立成标杆如雷锋、焦裕禄等供大家学习。另外，基于我对西方企业认可的研究，发现在这一方面，我们并没有特别大的鸿沟，亦即西方在认可方面行之有效的实践如拍肩以示认可、当众表扬、奖杯和荣誉称号等，通常在中国能很管用。

二、中国的“圈子”文化对绩效和认可的影响

1.“圈子”文化的特点

与和合文化分不开的是“圈子”文化，“圈子”在中国随处可见。费孝通先生曾用“差序理论”分析这种社会关系格局形成的原理。这种文化并不是中国独有，但是由于“关系利益”在中国的影响不容小觑，建立“圈子”已经成为做成事的必备条件之一。

从理论角度来讲，领导—成员交换理论形容的就是一种“圈子”的建立。领导者对待下属的方式是有差别的，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权。

在这样的交换关系下，绩效考核就容易失之偏颇。绩效考核后，对员工的认可和激励很容易带来不公正的结果。通过认可，管理者可能会有意或无意地形成我们是一派、你是我的人等感觉。如果一个组织只有一个“圈子”，这倒不错，说明员工对组织的认同程度高，能够尽力为企业创造价值；但如果内部“圈子众多”，最后受损的一定是组织，员工也会感到幸福指数的严重降低，这一点对那种特别不喜欢政治的人尤为如此。

2.对企业的建议

鉴于中国“圈子”文化的深刻影响，从管理的角度看，中国企业在实施认可时更应注意管理的透明度，管理者要能服众。一定要谨防管理者将“圈子”作为激励资源去拉帮结伙。

首先，管理者自己不能搞小圈子，不能与部分同事走得太近。企业应该有完善的上下级沟通机制。要建立一种企业文化，让管理者有沟通的意识，并且要关注与各个下级的沟通。如果沟通过于集中于和某几个下级，容易形成“圈子”，或者给人一种“你们是一个圈子”的错觉。这样对于管理的权威和员工的认知都是有害的。

其次，管理者在工作中要秉公对待所有下级，所做的决策是基于个人绩效而不是私人关系的。当员工怀疑管理者不能公正地处理事情的时候，任何“认可”都显得虚假和无力了。管理的可视度应该较高，管理者对下级的工作成果非常清楚。此外，认可激励必须非常具体，笼统的“非常好！”“很不错！”之类的表扬，员工会没有什么感觉。认可激励时，必须要指出员工的工作对于企业的价值。这就要求管理者能看到所有下级的工作成果并判断其对企业的价值大小，据此给予公正的认可。

三、中国的中庸文化对绩效和认可的影响

1.中庸文化的特点

中庸文化对中国人的影响可谓根深蒂固，它强调在处理人际关系和事情的过程中要把握一个合适的“度”，做到“适度”。表现在个体身上，就是对个体人格的压缩，如韬光养晦，不为天下先，不敢让自己太有吸引力等，表现在组织管理者身上，就是为了保持跟周围同事尤其是下属的和谐关系，避免对下属进行区分，取而代之以“大家都差不多”、“各有各的优缺点”等极富艺术的评价思维。

绩效考核则是要根据员工对组织的贡献大小将员工分出三六九等，要做到这点取决于两个前提条件，一是员工表现确实存在差异，具备区分的条件；二是作为对员工绩效优劣最有发言权的上级愿意并且能客观地进行区分。但如前所述，中庸文化使个体尽量营造自己与大家“在一起”的感觉，表现要适度，不能过于张扬和突出，为此在绩效考核奖优的吸引下，个体在努力追优的过程中又不得不为因获奖而脱离集体而担忧。管理者在中庸文化的影响下，为了营造一团和气的人际关系，往往避免对下属进行区分，而是都评价为中，或者优秀和差大家轮流做，使绩效考核通过区分绩效而奖优罚劣的初衷无从实现，绩效考核流于形式，另外也使员工对绩效考核本身的公正性产生怀疑。

2.对企业的建议

解决中庸文化对绩效和认可的影响，我认为关键在于团队管理者和考核方案的设计，一方面要对管理者进行理念引导，使其避免在评价的过程中犯居中趋势错误，另一方面针对员工不敢为天下先的中庸处事之道，在企业内建立员工行为管理和评价体系，向员工明确什么行为是好的、企业鼓励的，起到导向作用。

在认可上，鉴于上级不太喜欢给下属贴上三六九等的标签，所以领导者在恰当场合对下属所做出的成绩和贡献予以各种形式的肯定和表扬就尤显重要。但遗憾的是，中国人通常不太会表扬人，我们看到更多的情况是领导更喜欢批评人。

从内心里讲，员工都希望自己所做的贡献与所付出的努力能得到领导和组织的认可与表扬，但是由于在绩效上因领导不愿意基于员工实际业绩对员工进行分等，所以组织也很难基于领导并不客观和公正的绩效等级给员工以恰当的回报与认可；另一方面，由于中国文化下成长起来的领导不太喜欢或不太善于表扬和激励而偏重批评与惩罚，所以我们经常看到，很多企业的员工氛围非常沉闷，即使员工工作轻松、待遇不错，员工的幸福指数也不是很高。改变沉闷氛围的关键，在于改变各级领导的观念，培养他们的认可意识与认可艺术。当然我们也要防止与之对立的一面出现，即滥用认可资源，给员工造成错觉，即大家都自我感觉良好，其实组织绩效却并不优秀。所以在这一点上，领导者把握好“度”非常重要，既要对员工好的表现及时给予恰如其分的表扬，同时也要对员工差的表现进行及早的干预和及时的纠偏。

四、中国的面子文化对绩效和认可的影响

1．面子文化的特点

中国人经常说的“里子事小，面子事大”是中国面子文化最典型的体现，面子文化源于中国人由结果判断成因的习惯。即人们在无法得知某人的才华能力或权力地位的时候，就由观察其是否能博得面子来判断其能力。有面子的人，被看作能人。因此，在中国社会关系网络中，面子不仅牵涉到个人在其关系网中的地位高低，而且涉及他被别人接受的可能性，以及他可能享受到的特殊权力。由于面子的重要性，就衍生出了对中国人非常重要的“顾面子”和“给面子”两件大事。“顾面子”是对自身而言，即要想法设法在他人面前表现自己能耐，隐藏自己的不能，以为自己博得面子。“给面子”则是指对他人，即通过给予那些掌握资源、权势的人特殊的对待使其感觉有面子。简单说，就是给了面子，就是尊重了人格，扫了面子，就是侵犯了尊严。

面子文化导致员工总是习惯于把绩效考核结果和认可方式与面子联系起来，被企业评价为优秀绩效的员工会因此觉得有面子，而被评价为差的员工则因此觉得没有面子。与此相应，那些更能增加绩优员工面子的认可方式带来的激励作用不可小觑。如让绩优员工在全体员工会议上发言分享优秀经验的认可方式有时候可能比工资卡上悄悄多出500 元奖金的激励效果要好的多。

2.对企业的建议

基于面子文化的影响，建议中国企业在做绩效和认可的过程中，要慎选激励形式。认可有很多种形式，每一种形式的认可都有其价值，而且，更重要性的是，要综合运用不同的方法而不是使用其中的一个或二个。

要重视员工需求。尽管认可激励有很多优点，但是领导者也必须认识到，给予认可是讲究技巧的，认可应该与员工的需求联系在一起。领导者必须仔细观察员工的需求，并将员工的需求、取得的绩效和企业的发展联系在一起进行分析。

严格把握“考核顾及员工面子，认可给足员工面子”的原则。“考核顾及员工面子”是指考核就事论事，禁止映射到个人，如指出员工错误的时候，尽量用具体的事例来证实，而非泛泛而谈，而且指出错误时应该避免在公开的场合。在做绩效反馈的时候最好采用一对一的反馈，既指出不足，又要表扬优点，同时给予员工发言的机会和权利。“认可给足员工面子”是指物质和精神的认可方式双管齐下，充分发挥精神认可方式在为员工争面子上的优势。

同时，管理者们对于认可者，必须要真诚，而且是显得足够地尊重。例如，在南方李锦记公司，他们会为那些为公司服务了5 年，10 年的员工颁发一个可有名字的纪念奖杯。即使他们的管理者出差在外，也会为了颁发这一个纪念杯而专程赶回来，以此来传递出一种信息，“我们公司没有普通的工作，是员工们的努力，在一起推动了公司的快速发展”。这样的认可方式体现了企业对员工的尊重，给足了员工面子，带来很好的激励效果。

当然，精神认可方式必须在物质满足的情况下才能更好地发挥作用，正如一个人在温饱尚不能解决的情况下会在意一个奖杯带来的面子，所谓“衣食足而知荣辱”就是这个道理。因此，物质认可方式必须给足，然后再考虑精神认可方式。企业必须已经建立起完善的货币报酬体系。认可激励主要是以非货币激励为主。如果货币报酬体系本身并不完善，员工的认同度不高，则难以实施认可管理。未得到合理报酬的员工，肯定会觉得“认可”是欺骗他们的一种手段。

五、中国的“集体本位”文化对绩效和认可的影响

1.“集体本位”文化的特点

源生于农耕文化、聚族而居的生活方式和宗法血缘关系，中国人渐渐形成“集体本位”的思想。从古至今，中国文化强调集体和团结。在组织之中，组织利益高于个人利益，只有当组织的利益实现，个人的价值才可能真正实现。在当今教育，从小学到高中，也在不断强调集体主义观点，从而中国人大多已将集体主义内化成自己的思想。而西方从航海业和工商业形成商业文明开始，强调争取和保证个人利益的获取。这一点在管理上带来的差异是非常大的。

在中国企业进行绩效与认可，在关注个人贡献的同时，要注重团队的整体贡献，以及团队内部的平衡。既要抵制“搭便车”的行为，又要避免过于强调团队中某个个人的表现，这对管理者带来了难题与挑战。

2.对企业的建议

当公司有若干团队的时候，要注意对表现很好的团队的及时激励。当整个团队被认可时，每一个成员都会有被激励的感觉。当然，此时应该注重认可的方式。

但当管理者观察到“搭便车”的行为时，要通过认可区分“开车”和“搭便车”的员工。绩效考核与认可激励并不是目的，而是管理的手段。我们的目的应该是通过这样的方式引导员工的行为，促使其找到聪明工作的方法，并让其采取这种方法创造高绩效。

在集体主义的文化下，可通过有效的认可激励让员工感知到集体的温暖和力量，增强员工对组织的认同感，让其重视组织的集体利益。将集体主义变为企业发展的利器，是中国企业的必经之路。

管理的基础是文化，并且要在原有大环境的文化背景下，建立新的适合企业发展的企业文化。中国五千年的文化源远流长，影响深入，已渗透到每一个人的工作与生活中。企业在这样的文化背景下，要建立起自己的认可文化，就要深入了解原有文化中利于认可的精髓，并且为我所用。

在中国实施绩效与认可，完全可套用一个世纪以前张之洞的一句话，“中学为体，西学为用”。绩效与认可是术，是器，而中国人的人性特征和文化特性是道，是体。在中国的文化中采用绩效与认可作为利器，是我们要不断探究在绩效管理方面可能我们可能是西方的学生，但在认可手段与认可艺术方面，我们完全有资格当西方的先生。学习西方绩效管理的先进理念，汲取中国传统文化中关于认可的精华，才有可能使我们对员工的激励渐入化境之界。