■ 本刊记者 郝秀兰

建设精细化、信息化、智能化、人性化的现代服务型群众满意医院——访绍兴第二医院、浙江大学附属第一医院绍兴分院院长葛孟华

■ 本刊记者 郝秀兰

Building refined, informatization, intelligentized and humanized and human centered modern hospital——interview with GE Menghua, Directer of Shaoxing the 2nd Hospital & Afiliated the 1st Hospital, Zhejiang Branch / HAO Xiulan// Chinese Hospitals. -2015,19(10)：33-36

始建于1910年的绍兴第二医院，历史悠久，文化绵长，迄今建院105周年，是绍兴市建院历史最早的医院，也是浙江省县级医院中唯一的一所百年老院。2009年12月，医院与浙江大学医学院附属第一医院建立紧密合作关系，成为绍兴地区首家省级三甲医院直属分院——浙江大学附属第一医院绍兴分院。近年来，医院在颇具改革创新精神、锐意管理的葛孟华院长率领下，采取一系列卓有成效的改革措施，在短短3年多的时间里，使绍兴第二医院发生了巨变，步入精细化、信息化、智能化、人性化的现代化医院管理轨道。

近日记者专程采访了葛孟华院长。

传承百年荣光励精图治改革创新

采访中葛孟华院长首先介绍了医院悠久而引以为傲的历史。他说：绍兴第二医院是浙江省县市医院中建院历史最早的一所百年老院，今年迎来建院105周年。其前身为绍兴福康医院，系美国基督教北美浸礼会举办的基督教医院。建院之初，医院就提出“3H” （head 、hand 、heart)文化理念，即要用我们智慧的大脑、灵巧的双手和仁慈的爱心服务好每一位患者。正是在这浓厚的医院文化理念熏陶下，很长时期内医院无论在学科水平、技术力量还是服务质量方面均走在绍兴市的前列，为绍兴民众的健康做出了卓越贡献。特别是1928年，时任福康医院内科主任的热带病学家应元岳率先在中国大陆发现并诊断了肺吸虫病，1954年首任中国籍院长潘连奎教授开创了国内塞璐球充填术治疗空洞型肺结核。1954年至今，医院几经更名，规模不断扩大，设施设备不断完善，医疗质量不断提高，综合实力不断增强，2000年通过浙江省卫生厅评审成为浙江省第一批三级乙等综合性医院。

但在医院发展中也经历了一些波折，曾经出现过医院管理混乱、经济效益滑坡、社会形象下降、职工人心涣散的低谷时期。2012年3月底，时任绍兴县卫生局党工委副书记、副局长的葛孟华临危受命，服从组织安排，单枪匹马，独自一人赴任绍兴第二医院。他通过深入调查研究，较短时间内理清了医院发展的问题症结，开始实施大刀阔斧的管理改革和创新。改革新政实施以来，他率领医院全体干部职工在降低群众就医负担、加强医疗内涵建设、改善群众就医感受、提高医院经营绩效、提升医院形象等方面开展了一系列卓有成效的工作。根据医院发展的实际情况，葛孟华院长提出“一年一主题 ，年年有重点”的工作方针，针对性地解决医院发展不同阶段中的突出问题。如2012年主题为“服务为先、稳中求进”，2013年主题为“转型提质、创新发展”， 2014年主题为“医疗安全、服务品质、学科建设、学习创新、便民惠民”，2015年主题为“学科建设、内涵质量、团队协作、精业尚德”。赴任之初，葛院长还富有远见地提出了“建设一家与百年老院历史地位相匹配的、与绍兴经济社会发展水平相适应的现代化三级甲等医院和人民满意医院”的医院发展目标，迅速凝聚了医院的力量，明确了医院的发展方向。

降低群众就医负担——控费用

葛院长认为，体现医院的公益性，降低群众看病费用负担，是一个公立医院院长在管理上应该重视的大问题。造成群众就医负担日益增加的原因，除了医疗技术不断进步等因素外，临床不合理用药、高值耗材滥用、平均住院日较长等是主要原因。因此，首先必须严格规范临床用药。作为浙江省第一批实施药品零差率销售的试点地区，绍兴第二医院与绍兴市级医院同步于2012年9月12日起正式实施药品零差率，破除了“以药补医”机制。与此同时，医院切实加强临床合理用药动态监控。一是加强临床用药目标管理。根据各科近年来药品比例实际情况及日常监管发现的问题，确定各科年度考核指标，并逐年调整；二是运用信息技术加强用药过程监管。建设合理用药管理系统，动态监控任何时段每个科室、诊疗组及医生个人的用药情况，从而自觉控制药品使用；三是加强重点药物品种使用管理。如抗生素、中药注射剂、中成药、质子泵抑制剂等的使用，实行每月用量限额制，一旦超过限量则停药3个月；四是加强临床药学服务能力建设。将临床药学科升格为职能科室，加强人员配置，开展重点科室医师、护师、药师“三师”查房，指导临床合理用药。通过以上措施，切实降低了医院药品比例，2014年比2011年下降了10个百分点。

其次，严格高值耗材采购、使用管理。葛院长谈到，高值耗材是医院可变成本的重要组成部分，直接关系到病人的经济负担，也是医药购销中容易滋生腐败的重要领域。因此，医院建立了较为完善的管理制度、流程和使用规范。一是成立耗材采购使用管理委员会。所有材料的采购按照“临床必需、质量可靠、价格适中、鼓励国产”的原则，经过管理委员会讨论决定，由医学工程科统一采购，使用科室不得自行采购和目录外采购；二是建立物资供应链管理平台。充分利用条码技术，实现了高值耗材从采购、验收、入库、出库、使用、计费直至追溯的全程闭环式管理，并逐步实现高值耗材零库存。三是加强二级库管理。在手术室、导管室、检验科、口腔科等重点科室建立二级库，实行动态实时管理，减少库存积压，避免过期和滥用；四是加强重点使用科室监管。如骨科植入材料严格控制进口耗材的使用比例，麻醉科、手术室的非必须用品实行使用限量控制等。

第三，尽力缩短平均住院日。一是实行辅助检查预约限时制。医务人员加班加点，缩短预约检查时间，如核磁共振、心脏彩超、血管超声检查不得超过3天、胃镜检查不超过2天等；二是开展日间手术；三是手术室实行手术医师面容识别签到，保证上午首台手术准时率；四是实行医技科室弹性工作制，如B超、CT、MRI早上提前半小时上班、中午连班，MRI实行每天12小时检查；五是是加强单病种临床路径管理等等。通过这一系列的措施，2014年平均住院日比2011年缩短了2.1天。

加强医疗内涵建设——提质量

葛院长介绍，医院发展关键靠内涵，除不断加强学科建设外，医疗质量管理永无止境。近年来，医院在基础质量管理方面逐渐形成了一些特色。医院实行科主任领导下的主诊医师负责制，各科设置若干诊疗小组，由诊疗小组全面负责患者的整个医疗活动，同时三级医师权责明确、分级管理、逐级负责；积极推行多学科联合诊治模式（MDT），医院相继成立了肝癌、肺癌、乳腺癌等多个多学科诊疗团队及胸痛中心，以规范相关疾病的诊治；开展“质量管理主题月”活动，如病历质量提升月、合理用药主题月、临床路径质量月、围手术期质量管理月、临床用血主题月等，针对性地邀请专家作专题讲座，开展质量检查、考核、评估和改进；实行科室月度质量安全分析会制度，临床、医技科室于每月最后一天利用下班后一小时召开科室讨论会，分析本月科室医疗质量、安全管理等存在的问题，并提出改进方案；开展每季度一次的全院病例讨论会等等。

为切实加强医疗安全管理，医院专门成立了医疗安全管理办公室，在医务科、质控办、护理部等共同参与下主导全院医疗安全管理工作。相继出台了一系列医疗安全管理制度，如重点病人报告制度、重点病人管理制度、院科二级谈话制度、重点科室医疗安全分析会制度等，有效防范医疗不良事件的发生；医院还提出了“以病人为中心、重塑满意”的处理医患纠纷理念，努力构建和谐医患关系。

积极创新护理管理模式，确保护理安全。 医院对护理人员实行分级管理，将临床护士分为“5级7岗”，按照不同层级给予不同的工作权限，履行相应的岗位职责和工作任务，以满足不同患者、不同疾病及病情的需要，真正做到能级对应，保障病人安全；实行护理岗位风险分级管理，对全院各护理单元，依据岗位责任、劳动强度、技术要求、风险大小、夜班濒次等“五要素”，将临床科室从高到低分为4类，并推进“岗位风险津贴”制和护士夜班补贴“能绩对应”制；实施护士“进阶”管理，对新护士第一年实行“导师制”带教培养模式；重视专科护士培养，开设糖尿病、PICC维护、腹透、造口、孕产妇等护理专科门诊等，从而切实提升护理质量。

改善群众就医感受——优服务

葛院长介绍，近几年来，医院始终坚持把改善医疗服务作为医院工作的重点，积极践行“病人利益至上”的核心价值观，不断弘扬传统文化，转变服务理念，创新服务载体，拓宽服务思路，在优化环境、改善流程、方便病人、提高效率上下功夫，切实提升群众就医感受。

首先，以病人为中心，提供无缝隙医疗服务。一是成立了由院长任主任的服务品质管理委员会，持续推动医疗服务质量的改进和提升。管理委员会负责制定各部门服务应对标准、医院服务投诉处理流程等相关制度。每月开展病人对医院各科室，临床科室对医技科室、行政后勤部门的满意度测评，将测评结果与绩效考核挂钩。每月召开一次服务品质讨论会，定期总结医院服务中存在的的问题，对所征集的病人意见与建议进行原因分析，提出防范措施与处理意见；二是整合服务模块，设立“一站式服务中心”，集中提供预约、审批、咨询、便民服务及院长代表现场办公；三是管理重心前移，实行“院长代表”制度。每天派两名职能科长担任“院长代表”，巡视全院医疗服务运行情况，代表院长现场办公，及时协调处理各类医疗服务投诉，主动到病房了解前一天入院病人的意见、建议和困难并及时记录予以妥善解决，送上院长亲笔签名的慰问卡，把院长的问候带到病人床边。四是延伸后医院服务，让患者为医院“把脉”。坚持把住院患者出院问卷调查作为一项重要工作来抓，每年发放问卷调查表50000余份，充分获取患方的意见与建议。推行后医院服务，出院后，医务人员通过手机短信、电话、信函等多种方式对患者进行康复宣教、提醒复诊时间等内容的回访。

其次，创新服务载体，开展多形式优质服务活动。一是持之以恒开展每季度一次的“服务优胜科室”、“服务之星”评选和年度“十佳员工”、“优秀员工”评选，树立身边典型；二是滚动推进“百日无投诉”活动，助推服务再上新台阶。活动以每100天为一轮，对零投诉科室实行奖励，并逐轮追加奖励额度。通过一年多的努力，服务投诉及医疗投诉较上年同期下降57.14%；三是以“关爱”为主题，开展“每天感动一名患者”活动。通过活动号召全院职工充分挖掘身边先进典型，努力做到“为病人多想一点，为病人多做一点，为病人做细一点”；四是推行“志愿服务在医院”活动，搭建爱心奉献平台，真诚服务患者。

第三，以信息化为手段，全面推进服务流程改进。医院于2012年9月在浙江省县市医院中率先推行以社保卡为载体的“先诊疗后结算”门诊服务，使病人就诊等候时间缩短30 %以上；在绍兴市内率先建成自动化药房，实现取药“零排队”；全面推行自助挂号、自助结算、自助打印报告单、X光胶片等服务，让患者就医更便捷；专家门诊、普通门诊预约号源全开放，可通过网络、电话、自助终端、诊间等多种途径预约，大大缩短患者候诊时间；建设智能化车辆收费管理系统，合理规划院内车流，把所有停车位让给患者，缓解停车难；全面实施移动医疗、移动护理，病区设置二级护士站，拉近护患距离；开展出院病人床旁结算服务等等。

提高医院经营绩效——降成本

降低医院运行成本，提高经营管理绩效是衡量医院管理水平的重要指标。因此，葛院长十分重视绩效管理，运用好“绩效”这根指挥棒，努力降低管理成本，切实提升医院效益。

一是改革医院绩效考核制度。建立以工作数量、工作质量、工作效率、风险系数、病人满意度为基础的绩效考核分配制度。重点从门诊人次、出院人次、住院床日、救治重危病人数、手术台次及四类以上手术比例、药品比例、平均住院日、均次费用、护理岗位风险等指标对科室及医务人员个人进行严格考核。二是实施药品供应链管理。药品零差率销售后，医院药品由利润中心变为成本中心，2013年医院开展了药品供应链管理改革，建立供应链管理平台，由供应商管理库存，减少库房面积80%、药库人员33%，基本实现药品财务零库存。三是加强能源消耗管理。医院实施了中央空调合同能源管理，所有电梯安装电梯节能回馈装置，所有照明实施LED改造，病区使用新型节能型开水器，利用余热回收供应病区热水并刷卡取水。2013年、2014年人均综合能耗分别比上年下降10.9% 、12.6%。四是加强日常消耗管理。实行非核心业务外包，如各类处方、报告单打印业务外包，按打印数量结算；建设OA系统，逐步实行无纸化办公；车辆维修、印刷品、被服供应等全部招标定点、定价。

提升医院形象——重公益

葛院长认为，医院的公益性应体现在坚持以减轻群体就医负担，为群众提供高质量的医疗服务为首要任务；体现在坚持以人为本，把治病救人、维护和促进人民群众健康作为工作的核心，医院要运用各种载体，积极投身公益活动。

首先，积极践行公益惠民。医院每年开展公益承诺活动，接受社会监督。承诺严格执行首诊负责制，确保不推诿病人；全天候畅通绿色通道，确保急诊病人救治；开展“送医送药送健康”活动；关爱弱势群体，为环卫工人、出租车司机免费健康体检，为糖尿病患者提供免费血糖检测；为特殊贫困老年白内障患者开展复明手术；设立开水免费供应处及爱心避暑纳凉点等。

其次，传播知识，促进健康。专门设立健康教育科，开设福康大讲堂，每年组织50场次健康讲座和病友联谊活动；开展社区健康教育，组建医院健康教育讲师团，赴社区、企业、敬老院、学校开展义诊、健康咨询、讲座等为民健康服务活动。2014年，医院成功创建为浙江省健康促进医院。

第三，探索建立医疗联合体。作为绍兴市柯桥区的龙头医院，与柯桥区平水、福全、兰亭、漓渚、王坛、稽东等6个镇卫生院成立了区域医疗联合体，建立了影像诊断中心、远程会诊中心、临床检验中心、消毒供应中心和临床技能培训中心，实行资源共享。特别是与平水镇卫生院实行紧密一体型管理，通过派出管理人员、专家团队、业务骨干，建立大型检查预约平台，扩大基层用药目录等一系列切实有效的帮扶措施，使平水镇卫生院管理日趋规范，基础医疗质量明显提高，新技术、新项目不断开展，初步形成了基层首诊、双向转诊、分级诊疗的良好机制，提升了基层医疗机构的服务能力，让山区群众在家门口享受到上级医院的服务。

第四，用文化凝聚力量。“3H”（Head,Hand,Heart）文化是绍兴第二医院文化的精髓。葛院长坚持把医院文化建设与树立医院新形象紧密结合起来。在积极推进医院内部改革的同时，大力弘扬“厚德求精，福康泽民”的医院理念，履行“关爱生命、呵护健康”的医院使命，将病人的满意作为衡量医院工作好坏的唯一标准。通过建立院史馆，传承医院文化；重视新员工培训，灌输医院文化；开展员工素质提升培训、公益活动、文体活动，强化医院文化；通过医院管理制度、组织行为、医院形象等处处彰显医院文化。

在全面深化内部改革的一系列重拳出击下，短短几年间，绍兴第二医院实现了质的蜕变。三年多来，医院业务快速发展，门诊人次年均增长12%以上，出院人次年均增长13%以上，业务收入年均增长13%以上；科研工作更是硕果累累，共获国家自然科学基金立项2项、省部级4项，并获厅、市级科学技术奖24项，发表中华级论文80余篇，SCI论文8篇，这在县市级医院中实为难得。与此同时，职工收入同步增长，员工幸福感明显提升，在2013年、2014年连续两年绍兴市级医院及县级综合性医院患者满意度第三方调查测评中，绍兴第二医院均以高分位居被测评综合性医院的首位。医院先后获得中国医疗机构公信力示范单位、省级无烟单位、省级敬老文明号、省级健康促进医院、全国综合医院中医药工作示范单位等称号。

展望未来之路，葛孟华院长将继续带领勤勉奋进、永续创新、追求卓越的绍兴二院人传承和弘扬百年文化之精髓，踌躇满志、豪情勃发，向着医院的发展目标昂扬奋进，阔步向前！