○李燕

（成都金堂和裕房地产开发有限责任公司财务部 四川 成都 610400）

一、引言

近年来，国家的楼市调控政策愈发严厉，房地产企业过去那种粗狂式的增长模式便逐步显露出弊端，加之土地价格、建材、人工等各项开发成本的上涨，房地产企业的利润被进一步削减，面对严峻的形式，加强企业自身的管理、提高项目经济效益成为房地产企业增强核心竞争力的有效途径。当下不少房地产企业纷纷选择多项目开发的模式，以期提高现有资源的利用率，形成规模效应来提高利润回报，实行多项目开发可以使得企业的人力、资金、物资等实现共享，尤其可以提高资金的使用效率，部分费用还可以进行分摊，降低开发成本，可以说，实行多项目开发已成为房地产企业在目前环境下的必然选择。

但多项目条件也为企业的预算管理带来了新的挑战，与单个项目预算管理相比，实行多项目开发对单个项目具体的预算管理控制较少，更多的是需要企业为实现战略目标而对一组项目进行宏观统筹、规划，因而在进行预算管理时所处的视角不一样，需要考虑的因素更多，也更为复杂，例如在对资金进行预算管理时，不仅要考虑项目资金的来源、偿还时间，还需要考虑各项目开发顺序、开发周期等，有时候开发顺序安排得宜可以降低企业筹措资金的金额，或者减少借贷资金的时间，从而降低财务费用，可见，多项目条件下企业进行有效的预算管理很可能为企业带来不小的收益。

二、多项目条件下企业预算管理的问题

1、缺乏战略规划

企业实行预算管理是为利用预算对企业的各项资源进行良好的分配，以优化资源配置，实现企业的经营目标，而经营目标又是为企业的战略目标服务的，可以说，企业的战略目标才是影响预算的本质因素，对预算管理起着引导作用。总所周知，房地产的开发项目具有经营周期长、耗资大等特点，但企业的资源是有限的，实行多项目开发势必需要企业确定资源该怎么进行分配，项目该如何进行取舍才能实现效益最大化，对这些问题进行考虑时，企业就需要从战略目标出发，即思考如何、何时开发哪一个项目于企业实现战略目标最有利，毕竟每个开发项目都会占用企业一定的资源，如果盲目进行开发很可能会加重企业的负担，最终导致经营的失败，而目前很多房地产企业进行项目开发时，会对项目的可行性进行考虑，却不会制定一个合适的经营战略，更不会从经营战略的角度出发来对项目进行筛选、确定合适的开发时间以及所投入的资源，经营战略不适宜与多项目背景，那么预算管理也难以得到有效的进行。

2、预算编制在多项目条件下不适用

在预算管理中，预算的编制十分重要，恰当的、科学合理的预算表才能得到良好的执行，而目前不少实行多项目运作的房地产企业却沿袭单项目的预算编制方法，没有从整体层面对预算编制进行考虑，导致预算的编制在多项目条件下实际上是不适用的。

以资金预算的编制为例，单项目情况下进行资金预算编制时，企业只需要研究该项目资金的投入和收回情况即可编制预算，而目前不少实行多项目开发的房地产企业也采取这样的编制方式，对各个项目资金预算进行简单汇总即形成资金预算表，没有需要考虑项目的开发模式是项目的多个同时进行开发、在多个项目划分周期滚动进行开发、还是部分大盘项目分期开发与其他项目并行开发相结合，每一种不同的开发模式都会对资金预算编制造成影响，例如，如果企业实行多个项目分期滚动开发，进行资金预算编制时就需要结合各自的开工、竣工时点，考虑项目之间的资金流动，倘若项目的开工时间与销售时间可以错开，那么企业的资金筹措计划就需要改变。

3、预算执行力度不大，考核体系不完善

预算编制之后，就需要各项目的员工执行预算，但多项目条件下，预算的执行力度却差强人意。首先，多项目条件下势必涉及对企业有限资源的划分，那么各项目负责人出于对项目利益的考虑，可能会出现争夺资源的情况，一些项目负责人就会选择拒绝对现有预算认真执行、私自进行预算调整或者不断向公司申请进行预算调整等方式来达到提高项目利益的目的；其次，多项目条件下对预算执行进行监督是十分困难的事情，目前很多房地产企业都没有建立起足够完善的监督体系来保证预算的执行，如果部分项目负责人的整体责任意识较为淡薄，那么预算是否执行、执行效果如何都取决于项目负责人对待预算的态度，不少负责人就将预算视为限制自己权利的手段因而有一定的排斥心理，导致预算执行力度不大；此外，预算考核体系的不完善导致项目员工缺乏执行预算的积极性，例如，多项目条件下，有的时候出于实现整体战略目标的考虑，会对部分预算进行调整，那么该部分预算执行效果不好有可能是由于外在因素所导致，如果在考核时不对这些因素加以考虑，可能会进一步打击员工执行预算的积极性。

4、缺乏预算管理人才

多项目条件下需要企业在宏观层面进行预算管理，其深度和广度都超越一般的项目预算，这就需要更加有能力的人才来进行预算管理工作，不仅要熟知房地产项目的开发、运营、企业管理，了解房地产行业背景、宏观环境，还要有庞大的知识体系作为支撑，掌握财务管理、经济、数学等诸多方面的知识，才能更好地完成多项目条件下的预算管理工作，然而目前房地产企业明显缺乏这种复合型人才，很多进行预算管理工作的员工都有大量的项目预算管理经验，却缺乏对多项目条件下的预算管理进行考虑，二者虽有很大的不同，但是相关人员照搬历史经验的情况并不罕见，长期重视业务扩展、轻视管理又使得房地产企业缺乏人才培养体系，为多项目条件下进行预算管理带来阻碍。

三、多项目条件下加强预算管理的建议

1、制定合理的经营战略，引导预算管理

从预算管理的概念来看，合理的经营战略是指导企业进行预算管理的根本标准，虽然房地产企业面临着政策的多变性，经营环境也有着较大的不确定性，给企业经营战略的制定带来了一定的困难，战略无用论成为主流观点，但是房地产企业仍然需要重视进行战略规划，毕竟，合理的经营战略才能协助企业在诸多项目中进行取舍，合理进行资源的分配，避免在繁多的项目中盲目投资，浪费资源。一方面，企业要认真研究经济环境和宏观政策，结合自身的实际情况，制定恰当的战略，并将经营战略形成书面的、确定的文字，向所有的员工进行传达；另一方面，对于所有可选择的项目，企业要进行项目估算，综合考虑其收入、成本、费用总额，现金支付量、流入量以及时点，施工周期，对企业资源的占用，项目所能带来的经济效益和非经济效益等，对项目进行取舍，选择最有助于实现经营战略目标的项目。

2、科学地进行预算编制

多项目条件下预算的编制需要考虑更多的因素，其难度要大于单项目预算的编制，但是科学进行预算又是预算管理的基础，如果编制不规范将直接影响预算管理的效果。首先，房地产企业仍要重视单项目的预算编制，这是进行多项目预算编制的基础，在编制当项目预算时注意使用统一的口径、统一的指标，建立预算科目体系，对预算项目按照统一标准进行划分，为下一步预算编制奠定基础；其次，房地产企业可考虑实行多维度的预算编制，即除了单个项目的预算编制外，还可以编制部门预算、专项预算等，从不同的侧面考虑预算编制的合理性；最后，房地产企业要从整体角度考虑多项目预算平衡问题，尤其是多项目所共同需要的物资，诸如工程材料，资金等，要综合考虑物资在各项目流动情况、使用时点等因素，进行资源的分配。

3、建立完善的制度，加大预算执行力度

首先，编制预算后，企业要落实预算执行的负责人，包括项目预算负责人、部门预算负责人等，形成多维度的负责机制来进行相互牵制，避免只有一个负责人对部分预算执行的控制，然后再由相应的负责人将预算的执行向下细化，明确每位员工所必需执行的预算内容，以保证预算的执行；其次，企业可考虑建立起完善的监督机制来保证预算的执行，例如，企业可形成多项目整体监督与单项目监督结合的机制，一方面从宏观层面对预算的执行进行控制，一方面也加强对各项目执行情况的了解，以便在适时的情况下对预算进行调整，为此，企业还可以考虑成立专门的预算控制机构，负责监督预算的执行；最后，为了提高预算执行的积极性，房地产企业可考虑建立预算执行考核体系，将考核结果与绩效挂钩，在制定考核标准时，也要注意区分主观与客观因素，例如，有时为了实现战略目标对部分预算进行调整而影响的预算效果，需要将此因素进行特殊考虑。

4、重视预算管理人才的培养

人才在多项目预算管理中占据着重要作用，房地产企业需要重视培养适合企业实际情况的人才。首先，房地产企业可以考虑引进符合知识背景的人才负责预算管理工作，例如聘请有经验的行业资深专家，但很多时候高端人才较为稀缺，因而企业可以考虑从内部员工中选拔一批具有较为深厚的专业基础的员工，聘请专家进行多项目预算管理知识的培训，培养了解企业自身运营情况的预算管理人才；此外，企业可以建立起日常培训机制，根据需要定期或不定期地对相关人员进行专业知识培训，鼓励员工自主学习专业知识，企业还可对知识进行考核，将考核结果与绩效挂钩，以此激励员工对各类专业知识的学习。

四、结语

随着经济的发展，多项目运作已成为当下很多房地产企业常见的开发经营模式，这样的背景也对房地产企业进行预算管理提出了新的要求，多项目下条件下的预算管理与单一项目有很大的区别，因而需要房地产企业从整体角度对各项目预算进行平衡，虽然多项目条件下预算管理难度加大，但是为了顺应不可逆转的大趋势，企业必须对仔细分析多项目条件下，现有预算管理的问题，积极解决，才能应对未来的挑战。

[1]张雁：基于多项目视角下的房地产预算管理模式分析[J].财经界（学术版），2014（22）.

[2]祖英奇：房地产企业预算管理体系构建[J].产业与科技论坛，2015（1）.