○任秀芳

（中海石油（中国）有限公司 天津 300452）

一、石油企业采购成本控制之一般分析

强调成本控制的重要性，首先必须得分析成本控制对于企业的经济意义所在。一般认为成本控制的意义在于：第一，最为直接地降低企业运营的成本，从而相对增加企业的利润，实现企业自身的盈利。可以说这是企业盈利最为基础和直接的一种方式，是企业面临内外经济压力，寻求自身生存发展的一种途径。当前，资源的集约化、高效化以及精细化利用已经成为企业发展战略的趋势所在。成本的无限制投入在现实中几乎是不可能的，况且企业在生产经营的过程中还会常常遭遇来自业内同行的竞争、政府法规及政策导向的变化、整体经济环境的变动以及内部员工要求改善待遇等经济压力，因此，若要实现持续发展，势必要走成本控制的道路；第二，实现资源的有效利用，促进企业各方面的革新。降低成本并不仅仅意味着减少当前成本采购或使用的总量，还可以通过提高资源的单位使用率来实现，提高资源的利用率的过程常常会伴随着企业生产技术的革新，新产品的生产研发以及新的管理方法的应用，因而能够促进企业的全面革新；第三，采购成本控制作为企业成本管理的一环，是企业全面管理体系的一部分。企业采购成本控制能力直接关乎企业整体管理水平的高低，是衡量企业经济效益以及市场竞争力的重要指标之一。

石油工业，特别是海上石油工程作为资金和技术密集的行业，是一个需要高投入的产业，因而要想实现自身盈利，石油工业必须专注于成本管理方法的探索，建立一套行之有效的成本管理体系，来处理其生产全过程成本采购的管控问题。在建立企业自身的成本管理制度时，首先应当明确的是成本控制的指导原则。

本文认为，企业采购成本控制的基本原则包括：第一，统筹兼顾。表现为在成本控制的过程，既要考虑到具体成本管理措施的经济效益，又要考虑到其社会效益，不可偏废其一，缺乏对员工、企业产品用户以及其他关联方的利益的考量，片面地追求成本降低的方法是不可取的。同时，还应当兼顾企业当前近期利益与长远利益，既要着重解决企业当前面临的主要问题，又要着眼于企业发展的长期规划；第二，注重目标管理方法的应用。目标管理方法的核心在于明确企业具体职能部门及岗位各自的权责范围以及制定各自合理的成本控制目标，并针对具体指标的完成情况制定相应的奖惩措施，通过细致化的管理方法以及奖惩制度，来保证企业采购成本控制的总体目标得以实现；第三，动态化的全过程管理。采购成本控制并不是企业成本管理工作总体系统上的单独一环，它与其他环节的管控也是密切相关的，需要从企业生产经营的全过程上进行具体规划，实现企业采购成本降低的效果。动态化强调企业管理策略的应变性，面对随时变化的市场环境及其他可变因素，企业需要及时发现并随时调整自己的管理方法，适应市场环境提出的要求。

二、石油企业采购成本管理的现状分析

如前所述，石油行业是一个资金密集型行业，在石油工业及海上石油工程运营的全过程中产生的物资采购事项众多，数额巨大，这成为石油企业一项重大的财务支出事项。如何在采购环节加强管控，降低企业采购成本成为企业管理者面临的一项重要的管理难题。然而，由于我国石油工业作为国家宏观调控的重点领域，长期以来受到国家和地方政府的支持，一直处于一个缺乏竞争活力的地带，加上旧有采购体制的束缚，使得石油工业采购工作问题重重，且改革面临的阻力较大。笔者观察，实践中，石油工业采购成本管理工作主要存在以下问题。

1、成本控制观念普及力度不足

成本控制观念普及不到位，导致真实信息无法准确反映。长期以来，企业职工都认为采购成本控制工作仅在企业领导层以及财务工作人员的职责范围内，导致企业的一般职工以及采购人员的成本控制观念不足，企业全体无法集中就采购成本控制达成一致认识，也就无法真实反映企业采购成本管理的真实面貌，观念的普及及更新亟待加强。

2、机构设置复杂导致工作效率低下

采购工作管理部门分散，导致成本控制工作存在机构职能重叠，其直接后果是机构间的相互“扯皮”，或是使得某一具体事项处于无人管理的状态。石油企业因为其经营规模庞大，企业涉及的业务量繁多，导致其内部管理机构的设置也较为复杂，加上企业日益走上精细化管理的道路，使得管理部门之间的职权划分得越来越细致。这种现象，一方面反映企业管理分工日益专业，同时也会出现分工过于细致导致企业管理效率低下、协同管理难度加大的问题，人员冗杂以及管理成本高昂等问题随之产生。

3、新技术手段和管理方法采用过于保守

石油企业作为传统工业，企业体量庞大，人员众多，涉及到的利益关联方也多种多样，使得其在新的管理方式的采用上较之现代型创新企业更为保守和被动，形成这一特点的原因是客观的。但是，企业在经济发展日益月异，管理方法和技术手段创新不断推出的今天，若还是一味踌躇不前的话，或许能够保证企业风险的最小化，但固步自封并不是市场经济下企业经营策略的特征所在，因而石油企业应该在科学验证的基础上尝试学习先进的采购成本控制方面的新方法和新技术，在这一点上，我国石油工业还存在些许不足。

综上所述，我国石油工业在采购成本管理工作中存在成本控制观念普及力度不足、机构设置复杂导致工作效率低下以及新技术手段和管理方法采用过于保守等问题。这些问题既有观念层面的，也有制度层面的；既有技术方面的，也有管理方面的。可见，探究石油工业采购成本控制的有效策略需要从企业各个层面出发，寻找合理的解决途径。

三、石油企业采购成本控制的策略分析

结合上述关于企业采购成本控制的意义及原则的一般分析，以及我国石油企业在采购成本管理中暴露的一般问题的分析，本文认为应从以下几个方面，寻求企业采购成本控制的可能策略。

1、在企业内部全面推进目标成本法

目标成本是指产品在赚取必须的利润的基础之上所允许发生的成本数额。这是一种战略性利润和成本管理的过程。从经济学的理论出发，目标成本法的特点是：以价格为引导，以顾客为重心，以设计为重心，跨越多个职能部门，以产品生命周期为导向，以价值链为基础。石油企业应当根据其可得的销售收入，扣除目标利润计算企业总的成本控制目标，进而根据各部门的实际情况合理地确定各自所需完成的具体目标，防止“一刀切”的做法。同时，在推行目标成本法的过程中，增加企业全员的参与度，调动其积极性和创造性，统一企业上下对于采购成本控制重要性及其参与主体的广泛性的认识。另外，应注意在这一过程中，既要强调企业的统一管理，又要为企业各部门自主性的发挥留有足够余地。

2、利用奖惩机制，发挥激励、约束作用

为了保证企业采购成本控制目标在实际工作中能够得到企业管理层及各级职工的严格依照，企业可以将具体成本控制指标的完成情况与职工的考核、奖金、职称等现实利益来结合，激励职工积极完成分配的指标，包括建立奖励技术创新，成本节约的制度。同时，还应采取措施，约束领导层和职权部门，防止其滥用职权，随意使用企业资金，造成企业资源浪费的后果。这样的措施包括风险抵押金制度、专项资金制度以及过程全记录制度等。

3、建立科学的预算管理体系和财务管理制度

石油企业应对其采购成本实行预算、制定控制和分析这样一种流程化的管理方法，强调事先规划、中间控制和事后分析，建立健全全面预算管理和合同管理制度，坚持“预算—立项—承诺—支付”过程不可逆原则，对采购工作的全过程进行管控。此外，石油企业还应强化其财务管理工作，发挥其成本控制中心的重要作用，全面监管企业的采购成本管理工作。

4、积极采用新技术和新方法

根据企业实际经营管理的需要，适时地采用新的技术手段，通过新技术的应用来提高资源利用率，降低企业资源消耗，从而达到节省企业的采购成本的目标。同时也可以通过建立完善的招投标制度，规范企业物资采购各个环节的工作程序，将采购人员各自工作准则以及权限范围细致化。此外，建立完备的价格信息数据库和价格咨询系统，对物资价格的对比考核进行有效监控也是一种行之有效的方法。

5、理清企业采购成本管理组织体制

为了防止企业各个职能部门之间职能重叠或互相推诿现象的发生，石油企业应就其采购成本的管理成立一个核心的管理机构，来统一协调组织企业采购成本控制工作，加强信息的报送、控制和评价体系。

四、结语

总之，石油企业当前面临的是一个竞争日益激烈，日益依赖管理方法和技术手段创新的时代，资源的集约化利用是企业应对市场竞争，实现长足发展的必然要求。随着我国对外开放程度的不断加深，我国石油企业面临的竞争更加激烈，而当前国际竞争不仅涉及科技应用水平的比较，也涉及管理制度和手段的抗衡。提升采购成本控制方面的管理能力直接关系到我国石油企业走向国际化、同世界领先石油企业相竞争的能力。因而，面对我国石油企业在成本管理上存在种种困难，企业应当积极寻求各种可能的解决策略。

[1]杜雁华：石油企业成本控制浅析[J].现代营销（学苑版），2010（12）.

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