文/林艺娟

随着国内市场经济的持续发展，使得民营企业集团得以空前发展。民营企业大都是由小型公司所发展扩张的，此类发展到一定程度之后则转为集团化运作，也有些开始多元化经营，这也就导致其财务管理难度及复杂度持续增加，所以民营企业集团财务管理工作加强及效率提升非常关键。怎样建设适宜于国内民营企业集团发展特征的财务管理机制，探寻适当的财务管理方式及工具就成了民营企业集团所面临的主要难题。

一、本文案例

鑫志鸿（厦门）实业有限公司成立于2002年07月12日，是一家综合性民营企业，相关“鑫志鸿”字号的家族成员企业分别有福建鑫志鸿建设工程有限公司和厦门鑫日鸿建筑劳务有限公司，其对外投资控股的公司有厦门鑫志鸿发展有限公司以及对外投资参股的公司有厦门翔安海翔小额贷款有限公司。该公司主要经营范围包括：金属门窗、栏杆、楼梯扶手制作与安装；模板、钢管架、金属构件、中小型机械设备制作与安装，钢结构设计、制作与安装；销售家用电器、汽车零配件、建筑材料、五金、交电、电子产品等。

该公司目前发展情况是从销售建筑材料、建筑模板及中小型机械设备起慢慢渗透到新型节能环保材料等多个领域，并本着立足主业，发展多元化，资源互补的企业战略和以诚信为本、利益共享的经营理念，多年来致力于业务的积极拓展，不断开发新客户，涉足新的投资领域。2013年07月对外投资设立厦门鑫志鸿发展有限公司，公司占55%控股股权；2013年11月对外投资人民币贰仟万元，参与由厦门海翼集团有限公司发起设立的厦门翔安海翔小额贷款有限公司，公司占10%股权。

近几年随着福建地区高速铁路、高速公路和市政工程等重点项目的开工建设，我公司陆续配备了大型剪板机、折弯机、龙门吊等设备，开发制作了为相关工程配套的二十几个品种的建筑模板，快速完成了企业规模扩张、产业升级的发展历程。

二、民营企业集团财务管理模式分析

国内民营企业集团有着较强的自身特点，与国际企业集团及国资背景下的企业集团差异较大。民营企业集团大都是从小型公司逐渐发展而来，财务管理能力弱化，抗风险性能力较差。国内民营企业集团财务管理问题诸多且所面临的市场环境更是极为复杂，鑫志鸿（厦门）实业有限公司正在转向集团化及多元化，因此，分析企业集团财务管理理论知识，能够有效提升该公司财务管理水平和促进其转型。财务管理模式属于企业集团财务管理机制，通常财务管理模式是根据子公司拥有财务管理决策权程度来划分，集权式财务管理模式及分权式财务管理模式与混合式财务管理模式这三类，民营企业集团均是以集权式财务管理模式为主。

（一）集权式财务管理

随着信息技术和网络技术的持续发展，经济全球化进程加快，民营企业集团财务注重于集权式管理，集团总部对企业集团实行集中式管理策略，决策权则集中在母公司，若是母公司制定的财务决策则下属公司务必严格落实和执行，子公司往往没有决策权力。此类财务管理方式主要是经过集权式管理实行统一化财务政策，可以有效控制下属公司各项财务行为，从而实现财务管理效率提升的主要目的，也有利于各类资源共享，确保集团内部资源流动合理，使得资源配置最优化，科学有效的降低成本。不过此类管理方式因为决策权是集中在集团总部，极易造成下属公司管理人员积极性缺失，这也严重制约了子公司创造性及灵活经营作用的有效发挥，加上母公司的集权式管理使得集团总部及子公司之间互动性缺乏，极易导致各项信息掌握不精确，最终导致决策失误。

（二）分权式财务管理

分权式财务管理下的母公司将决策权下放，间接管理为主，下属公司有着充足的财务管理决策权，子公司资本融入及投出与运用和财务人员选聘，加上职员工资和福利等都具有自主决定权，母公司并不直接干预下属公司的各项财务行为，通常会积极鼓励下属公司提供市场竞争力，从而充分扩张市场份额，并且尊重子公司创造价值。此类财务管理模式有助于下属公司按照自身特征而提出针对性决策，从而调动子公司的经营积极性，决策效率高且有助于掌控商机。这样也充分降低母公司决策压力，有助于母公司核心竞争力加强。但是此类财务管理模式由于子公司具备决策权，则极易出现相关决策意见与上级不统一，集团总部更是很难协调，弱化了集团总部对于子公司的控制力度及管理能力，极易造成子公司内部控制人等问题的出现，并且因为对子公司财务控制力度较弱，则极难发现子公司经营中所出现的漏洞及风险，影响了总体企业集团持续发展。

（三）混合式财务管理

集权和分权这两者都是财务管理模式中较为极端的模式，并且性质非常刚硬。混合式财务管理则是合二为一的结合型模式，强调集权且下放子公司决策权，实现集权与分权这两者的有机结合。此类模式下的母公司注重财务决策管理，适应的放松子公司本单位财务决策权，这也是从总体上达到企业集团充分掌控，不是对全部过程的控制，主要是强调结果控制。此类财务管理模式可以有效发挥母公司统一控制力，更是充分发挥了子公司的创造性经营积极性，有效实现子公司风险控制，从而降低企业集团管理成本。不过此类模式分权及集权度的掌握不充分，极易导致企业集团财务管理僵硬化，很难发挥子公司的经营积极性，对子公司也是很难控制，最终造成企业集团利益受损。

三、民营企业集团财务管理中所存在的问题

（一）内部控制机制不完善

民营企业内部会计控制机制主要核心则就是权责明确制施行，加上互相制约化内部牵制机制的施行。诸多企业总是为了可以节约成本则进行内部减员。某些企业对财务清查机制及核算成本机制方面不够完善。并且，企业并未对内部审计工作加以重视。所以诸多企业内部并未构建独立的审计部门。国内民营企业现金管理较为松懈，使得资金不充分问题频繁出现。再加上国内民营企业不注重资金安排及规划，总是出现某些过量购买，这也就极易造成资金需求时不能及时投入，导致企业陷进财务危机。

（二）财务管理理念缺失

诸多民营企业对财务管理部门定位仍是传统式记账及核算账务方面，财务管理部门的工作就是对各项财务数据施以管理及处理，诸多财务人员关于会计凭证处理及财务报表编制和报销费用等方面投入众多时间和精力，从而导致财务管理工作仅仅隶属于各项生产经营活动，并且要在相应程度上调节自身生产经营模式。这并不能对企业内部各项资源进行优化配置，更不可以在极大程度上对外界资源进行有效应用，不可以对企业总体生产经营活动进行科学合理的安排。此类财务管理模式理念水平及效率都不高，严重制约了企业财务管理作用的有效发挥，最终导致财务管理对民营企业没有任何意义与作用。

（三）风险管理意识缺失

国内民营企业目前所要面临的问题就是资金紧缺且融资困难，长期以来，致使此类情况出现的主要原因则就是国内民营企业管理不规范，加上民营企业对贷款债务恶意逃避现象极为严重。这些都给诸多贷款单位带来极大的风险，也使得国内民营企业贷款时困难重重。国内诸多民营企业管理人员法律意识缺失，很多时候为了可以促使经济效益有效提升而进行某些违规操作。并且，诸多民营企业财务管理及各项财务信息都有着不规范的披露，最终导致会计信息可信度降低，进而影响到企业信誉度，国内民营企业中的不足之处必定使得企业面临极大风险。

（四）会计人员综合素质较弱

国内诸多民营企业会计账目含糊不清，各项资源信息失真情况频繁出现，此类情况的出现，最关键的就是由于会计人员素质水平不高。尽管国内民营企业中财务管理工作人员有着相应的专业素养及技能，不过对财务管理方面所秉承的理念仍是陈旧观念，并且财务管理方式不先进，对相关知识未能深刻理解和掌握，学习主动性缺失，没有创新能力。国内民营企业中会计工作人员对财务管理方面没有监督意识，从而导致会计工作非常薄弱，很多工作人员还会对会计相关手续随意简化，最终导致会计项目应用时不规范现象出现。国内民营企业中的会计原始凭证内容缺失，账本设置片面性强。并且，国内民营企业中各项技术方式与措施较为滞后，使得计算机电算化未能真正意义上实行于企业中。

四、民营企业集团财务管理模式选择及控制

（一）民营企业集团财务管理模式选择

民营企业集团应选用权利较为集中的财务管理模式。此类模式是分权下集资金筹集和应用与回收及分配为一体的管理模式，由上而下式多层面决策集权模式。企业集团关键是强化资金筹集和投放及协调这几个方面管理，按照集团发展时期及阶段，科学合理的确定集团母公司及子公司之间理财权限方面的分配。财务决策权划分时要遵循重要性原则决定是否经由母公司来决策此项。此类管理模式下的资金管理是集团财务管理关键内容，也就是以资金为纽带。此类新财务管理模式有效攻克了非常极端的集权式及分权式管理的不足之处，这也是国内诸多企业集团追求的理想式管理模式。构建科学有效的财务管理模式，可以充分提升民营企业财务管理水平。总体来讲，国内目前的财务管理模式漏洞诸多，健全财务管理机制务必将集权及分权有机结合，形成有效且适应社会发展的财务管理模式。适应的将集权及分权有机结合可以有效发挥母公司财务调控效应，充分激发子公司经营积极性及创造性，以便合理控制经营者与集团公司整体发展趋向。

（二）民营企业集团财务管理模式控制

民营企业集团通常对集权和分权这两者的范围、时间、权限等很难掌控，也极易出现两极分化现象，所以应采用适宜的控制策略进行管理。信息管理机制的完善，构建有效的风险管理程序，财务信息是各项生产经营活动集中化反应及各种信息交汇点，更是支撑经营决策的关键条件和基础。财务信息所反应与搜集务必确保其及时、客观、精确，集团公司管理需要从中及时发现潜在性风险。保障民营企业集团财务管理模式有序进行，构建风险管理程序，以便防范财务风险问题的出现，为集团财务管理最终目标的实现给予科学保障，通常是包括环境分析及目标设定和风险识别与风险控制这几个方面。民营企业务必注重财务风险管理框架构建，以便保障集团财务管理有效实现；强化内审制度进行全方位预算，集团公司把子公司的主要风险日常化，内审人员务必深层考虑子公司具体状况，测试子公司生产经营和内部控制，从而形成非常精确的审计结论及建议，有助于子公司考核。预算是机制与制度化的一种程序，应用适宜则可以有效控制子公司各项资源。此处的预算管理并不是指集团对子公司日常运作成本预算及控制施以编制，主要是展开审核以防止较大的预算松弛。

总而言之，不管是使用那类财务管理模式都应不断强化财务控制，对财务管理权限施以合理分配及选用，可以说集权及分权时相对的，并没有绝对定量指标对其进行衡量。不同企业集团在不同的发展阶段，都有着各自生产经营及组织机构特征，财务控制模式应紧跟时代发展做以调节。

五、加强民营企业集团财务管理策略

（一）根据企业发展阶段调节财务管理模式

按照生命周期理论来讲，企业有着不同的发展时期，要根据企业实际状况来调节财务管理模式。民营企业在发展初期往往规模较小，并且资金紧张、业务活动有限性较大，管理方面也是存在诸多不足之处，要应用集权式财务管理模式，此类管理模式能够有效提升财务管理水平，决策制定效率较高，这样也利于各项资源快速整合。企业效益的不断提升，民营企业规模也持续扩大，同时业务方面也随之有效扩展，从而形成子公司则子公司的决策权关乎其发展，集权式财务管理模式不能适应子公司决策权方面的需要，并且制约了子公司的持续发展。这时企业集团需要适应放开决策权，分权管理更加适应于企业此时的发展。随着子公司的不断发展，子公司这时需要更多的决策权，但是子公司太多的决策权极易造成子公司脱离母公司控制，从而不能有效发挥集权及分权方面的问题，这也是财务管理的重要内容。所以民营企业集团应充分掌控集权及分权这两个方面的度，务必做到集权有道和分权有序，同时也利于母公司集中式控制，有助于子公司分权经营管理。

（二）健全内部控制机制

应合理结合民营企业具体状况，全面考虑管理财务机制和资本金管理与资金筹集，加上固定资产方面的管理而构建出科学合理的规章制度。并且，应编制一个较为严谨的岗位负责制，这样也能使得企业工作人员展开管理财务责任得以明确，再构建一套科学合理的激励制度，从而实行监督及管理机制。应严格按照法律编制相应的管理机制，使得会计核算能力充分发挥，资金管理为其最关键的内容，并且把资金管理有效落实于企业各个部门中。资金运用务必科学合理，让固定资金和流动资金都可以合理应用，从而提升资金应用效率，发挥资金的最大效用。财务管理应把财产管理内控制合理健全，物资采购和管理等都需要构建操作程序，并科学合理的将其规范化，从而维护物资安全。财产记录及管理应互相分类，从而形成良好的内部控制，财产应定期及不定期的清点，还应积极督促记录人员和管理人员。应收的账款和存货也应不断加强管理，尽可能避免资金停滞现象出现，定期核对应收账款，以便有效健全内部控制机制。

（三）风险管理加强

应不断加强风险管理，分析其间所存在的风险，并且承担风险再进行管理，更应对风险施以有效防范，要采取适应的方式对财务风险环境展开科学预测。从而有效掌握财务环境变化所带来的影响。要不断提升财务工作人员的风险识别能力，从而对财务风险施以科学防范，这样才能将国内民营企业财务风险降至最低。

（四）提升会计工作人员自身素质

应科学合理的培养会计工作人员专业素养及技能，定期进行岗位培训，使得民营企业财务人员树立新的理财观念，以便有效提升会计工作人员专业技能。应不断强化民营企业会计基础工作培训，让财务人员可以对各项财务科目进行合理使用，督促财务人员记录会计账目。

六、结束语

科学合理的财务管理模式可谓是民营企业集团市场竞争力提升的关键，民营企业集团务必考虑自身企业具体状况，以便使得财务管理模式的有效转型，针对财务管理模式中所存在的问题，合理健全财务管理模式以便促进企业可持续发展。国内民营企业目前还处于快速发展阶段，因此，要确保民营企业财务管理水平及社会发展相适应，从而保障国内民营企业更好的前进，探寻出与自身企业发展符合的发展道路。

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