梁峰

摘  要：ZARA作为全球服装零售业第一品牌，最主要的成功因素是极速供应链的良好运行。而相比之下，国内服装品牌美特斯邦威在经营过程中存在了较为严重的问题。所以本文通过对ZARA成功因素的分析，了解美特斯邦威的现状，以及对其今后发展的启示。

关键词：ZARA;极速供应链;美特斯邦威;发展

1  浅析ZARA的成功因素

ZARA是西班牙第一、全球第三的服装零售业Inditex的子公司，既是服装品牌，又是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Louis Vuitton的时尚总监Danicl Picttc曾经给出这样的评价："ZARA是世界上最富有创意、最强大的服装零售品牌。快速反应的供应链整合效率，终端店铺的超级体验是ZARA的决胜之处。ZARA也并没有因为是一个快速时装品牌而失掉自身的时尚感与设计感，就连最基本款的外套也有不乏性感的裁剪和可圈可点的细节。"

ZARA能在短时间内成为十分具有竞争力的世界一流"快时尚"品牌，源于很多成功的因素，最重要的是ZARA拥有良好运作的极速供应链。ZARA的供应链是与其品牌相互依存的，因此始终围绕了一个核心--品牌。ZARA的供应链全过程包括产品设计、采购生产、产品配送以及销售反馈这四个环节，以客户为中心，以品牌为导向，通过高效的组织管理最终形成了极具竞争力的极速供应链。下面就这四个环节浅析一下ZARA的成功因素：

（1）产品设计

ZARA的服装设计大部分靠模仿，设计师们的主要任务不是花心思去设计新的产品，而是重新组合流行元素变成新产品。不仅如此，ZARA还采取了买手模式。买手们在全球各地把高档品牌的产品或是主要竞争者的产品购买下来，第一时间送回总部进行重组时尚。除此之外，ZARA全球各大专营店也会定期通过信息系统向总部反馈销售和库存信息，所以ZARA也可以经过数据分析来获取消费者的偏好，科学有效的进行产品设计。

ZARA的产品设计环节迅速对顾客的需求做出反应，与时尚保持同步，使ZARA能成为全球颇具竞争力的"快时尚"品牌。

（2）采购生产

ZARA的采购和生产环节也有很高效的管理组织。设计师们给出设计方案后，就可以马上开始投产制作样衣。通过考虑多方面因素来决定是自己生产还是外包。ZARA的仓库中已经采购好了相当多的原坯布便于自己生产，但是只会生产预期销售量的15%，这有利于对畅销产品的补货。如果需要外包出去的话，ZARA也不会过分依赖于某几家供应商，在附近有很多供应商为ZARA提供原材料，再通过多个部门的协调工作将生产任务全部外包。

ZARA的采购生产环节既有效的减少了原材料的运输时间，又节约了成本，同时还缩短了生产时间。

（3）产品配送

在产品配送环节上，ZARA采取了与其他企业不同的策略。ZARA针对每个专卖店的订单将产品分别备货，通过地下传送带送至配送中心。整个过程都运用出错率极低的条形码技术，以防止配送过程出错。对于欧洲的配送采取的是货车运输，而对于北美、亚洲，ZARA不惜成本采用空运，保证产品在第一时间到达每一家专卖店进行销售。整个配送过程所花费的时间是十分惊人的，欧洲地区在24小时之内就能收到货物，北美地区在48小时以内，亚洲地区也只需48～72小时。

ZARA的产品配送环节既快速又准确的进行，保证了产品在不出错的情况下第一时间送至顾客手中。

（4）销售反馈

ZARA运用现代化的网络技术使得销售反馈环节也很出色。总部每天都会收到各大专卖店的销售统计数据，通过对数据的分析，转移低销售量的商店中众多的存货从不被需要的地方发送到高效益的商店，从而高效益商店能减少由于缺货而错过的销售。如果产品畅销，ZARA也会进行最多两次的补货。这样不仅满足了顾客的个性化需求也造成了缺货断货的假象，所以ZARA在销售过程中不会有低于8.5折的折扣而不像其他品牌普遍采用的连续降价甚至5折销售。

ZARA的销售反馈环节使得总部第一时间掌握了市场信息，既及时满足了顾客的需求，但更重要的是将库存减少到了最低。

2  针对美特斯邦威的分析

美特斯邦威（以下简称美邦）品牌创立于1995年，带着"不走寻常路"的口号已成为中国快时尚第一品牌。美邦目标消费者锁定在16到25岁之间的有活力的年轻学生，致力于打造"一个年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格"。美邦能成为龙头企业的原因在于它一直都以ZARA为目标，也曾被视为中国最接近ZARA的公司。但美邦有一块致命的短板是它的库存危机。据美邦2014 年半年度报告的数据，截止2014年6月美邦的库存总价达16.18亿元。对于一个快时尚品牌来说，16亿元的库存是致命危机。究竟是什么原因造成了美邦有如此大的库存呢？以下得出四个失败原因：

（1）品牌升级

在2008年美邦成为上市公司的同时，倡导"都市、时尚无疆界"的全新升级品牌ME&CITY被推向市场，致力于满足22～35岁职场新贵对不同场合的着装需求和对个性与品位的追求。这也是美邦公司试水高端服饰领域的第一步。但是一个品牌自下而上的做法是十分困难的。PRADA在成功之后推出了定位稍低的品牌MIUMIU而不是推出一个比自己定位更高的品牌。所以大众所接受的美邦已经是年轻学生的品牌，而全新升级的ME&CITY由于定价过高，消费者将会很难接受。一位业内人士之前说道，"美特斯邦威应该把品牌慢慢平移，然后把学生装用另一个品牌做，那么大家都能接受美邦有个新品牌是学生装。"

（2）创新能力

与其他服装品牌不同，美邦采取的是虚拟经营模式。10年间没有生产过一件成衣，全部由国内200多家服装厂代加工生产，设计师就显得尤其重要。美邦拥有133名设计人员与工艺专家，由他们提供每年3000余款的产品。在我国服装行业中可能算是高产出，但是ZARA一年推出的产品超过12000款，是美邦的四倍。而且美邦的产品款式相似，与其他同类服饰品牌相比没有新鲜感和个性感，缺乏创新能力。endprint

（3）销售环节

美邦的销售门市分为直营店和加盟店。它的管理体制决定了对加盟商的态度，直营店的销售会考核其业绩和单门店盈利，但是负责加盟商的销售却只顾业绩指标，并不过问加盟商的经营状况。这导致已经多年没有人在加盟商终端零售门店指点他们如何陈列货品和道具等细节，也意味着美邦在经营过程中忽视了销售的速度。相比之下ZARA近100%的自营店可以做到从创新设计到市场测试到产品铺货整个过程都坚持"客户导向"，保证所销售的产品都是消费者需要的。

（4）推式供应链

美邦在学习ZARA的初期把"客户为导向"的部分忽略了，导致不能向ZARA那样拥有拉式供应链。ZARA的季前生产量只占到15%，剩下85%都在销售后进行内部生产。整个过程都以客户为导向进行拉式供应链。然而美邦的铺货系统是大量经销商打底，自始至终都进行着推式供应链，无法对顾客进行快速反应，从而导致销售速度慢于生产速度，库存增多是必然结果。

3  基于ZARA极速供应链模式对美特斯邦威的启示

ZARA的极速供应链在同行业中极具竞争力。而想要做中国版ZARA的美邦由于在初期的模仿过程中没有学到其精髓部分，导致在国内似乎并没有成功，甚至残留巨额库存。基于对ZARA和美邦的简单分析，ZARA的成功经验给了美邦以下启示：

（1）高效的产品设计开发

ZARA是时尚的重组者，汲取顶尖设计师的时尚元素组合成新的产品，不仅节省了大笔开发设计资金，还降低了产品开发所带来的风险。对于美邦来说具有很强的借鉴意义。模仿不等于抄袭，并不是要美邦的设计师们去各大秀场抄袭大牌设计师的成果，而是像ZARA的设计师们那样将大牌设计转化为大众买得起的时尚。

（2）快速的生产配送

ZARA深知快速而正确的做出反应对快时尚的重要性，所以它的新产品从设计到销售只花了14天左右。但是美邦的这个过程至少在70天，也就是说当美邦的产品从设计出来到商场铺货，款式很有可能就已经不被大众所接受了。所以拥有快速的生产是十分重要的。不仅需要快速生产，配送同样需要快速。ZARA拥有自己独立的地下供货链，甚至采用空运确保新产品第一时间陈列在专营店内。而美邦由于是加盟商经营模式为主，导致产品无法抢先上市。所以美邦在生产和配送方面也有很大的提升空间。

（3）灵敏的市场反馈

ZARA每周都会在共1500家的商店中重复进行订单操作，全球各个销售点的数据和订单都会传送到ZARA总部。这样灵敏的市场反馈使得ZARA总部能很精准的掌握市场的动态，对市场能做出最及时的反应。但是相比之下美邦这一点十分薄弱。美邦的加盟商与公司总部之间似乎没有很密切的联系，加盟商自己进行提货铺货，并不会对市场有很科学的预测，更不会向总部进行市场反馈。也正是因为这样，才导致加盟商会囤积如此多的库存量。

（4）精确的信息技术管理

ZARA在电子信息技术上的精准管理也是它将效益和产能最大化的重要因素。ZARA因为有着独特的JIT信息平台，所以能将实际销售情况和生产能力结合起来，因此避免了信息回流慢而导致供求误差。但是美邦在这方面还很欠缺。没有统一规范的标准化信息服务平台和安全可靠的电子交易平台，没有建立起对用户不确定性需求的跟踪管理系统，导致美邦不能及时对消费者的需求做出回应。顾客满意度下降使得企业信息丢失形象受损，最后失去了目标消费者。所以在这方面，美邦也需要向ZARA学习。

参考文献：

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