郝晓晨 邓军孝 方嘉志 郭庆祥

(陕西燃气集团有限公司，陕西西安710016)

0 引言

近年来，随着天然气利用水平的快速发展，涉气产业项目由过去输气管道、城市燃气项目扩展到分布式能源、LNG(液化天然气)工厂、燃气化工厂及道路气化等多类涉气产业项目类型。这些项目普遍具有技术新、规模大、投资高、建设地域广、环境复杂等特点，在方案论证、技术应用、设计施工、设备采购、项目管理等方面将面临诸多困难和挑战。因此，选择合适的建设项目管理模式将是合理配置资源、实现管控目标、规避投资风险的关键。

1 建设项目管理模式

根据德国社会学家M．韦伯提出的金字塔式层峰结构组织体系，现代企业管理层由决策层、管理层、知识层和执行层组成(如公司董事会、公司领导层、经营及技术等支持层、作业层)。在实践中，工程建设行业的项目管理也根据层峰结构的承担主体及管理分工不同，形成了多种建设项目管理模式。［1］

1．1 DBB模式:设计－招标－建造模式

DBB(Design－Bid－Build)模式因应用最为普遍且时间最长，也被称为传统项目管理模式(见图1)。由业主方负责完成管理层和知识层的全部工作，组建项目管理机构(即PMT)进行项目全过程管理。业主管理内容繁杂，任务分散，需要咨询、监理、设计等外部资源的配合。业主方负责勘察、设计、监理、施工等招标工作并签订合同，依据合同约定进行协调、监督和管理，各参建方按照合同界面完成业主方委托的工作。主要特点是工程项目的实施过程严格按照设计、招标和建造的顺序进行，只有在一个阶段工作结束后才能启动另一个阶段的工作。［2］434－438。

图1 DBB模式组织架构

1．2 PMC模式:项目管理承包模式

PMC(Project－Management－Contractor)模式是业主聘请PMC承包商作为业主代表或业主的延伸，在项目建设全周期协助业主方进行管理层的工作，对项目进行集成化管理。按照国际惯例，PMC模式一般分为三类:第一类代表业主方管理项目，同时还承担部分工程的设计、采购、施工工作。这种模式对PMC承包商及业主来说风险较高，但相应PMC承包商的利润回报也高;第二类是作为业主方管理力量的延伸，由PMC承包商独立管理或业主方与PMC承包商成立“联合项目管理团队”(即IPMT模式)进行管理，而不承担任何工程设计、采购、施工工作。这是目前我国工程建设领域常用的模式，这种PMC模式相应的风险和回报都较第一类低;第三类是PMC承包商作为业主方的顾问，对项目进行监督、检查，及时向业主方汇报，这种PMC模式风险最低，但回报也较低。

1．3 DM模式:设计—管理模式

DM(Design－Management)模式是业主招标选定DM承包商，由DM承包商完成设计后进行施工承包单位的招标选择，并负责对施工承包商的工作进行监督，实施投资、质量、安全及进度的管控。这种模式DM承包商在设计阶段从事执行层工作，在施工阶段协助业主进行管理层的工作。

1．4 DB模式:设计—建造模式

DB(Design－Build)模式是在项目决策阶段后，业主招标确定DB承包商负责项目的设计与施工，基于总价合同，DB承包商对设计阶段的成本负责并自行或招标完成工程的设计及施工(见图2)。这种模式在项目实施阶段执行层为DB承包商，业主方负责项目管理层工作，由业主代表负责现场联络沟通。

图2 DB模式组织架构

1．5 EPC模式:设计—采购—建设模式

EPC(Engineering－Procurement－Construction)模式目前被广泛采用。该模式是在项目决策以后，从设计开始，招标委托EPC承包商对设计－采购－建设进行承包，EPC承包商承担执行层工作，由业主方组织完成管理层工作(见图3)。这种模式下，以合同规定的固定总价或可调总价为基础，由EPC承包商对项目的进度、费用、质量及安全进行管控，可以由EPC承包商自行完成设计、施工或选择分包商完成，然后招标选择设备材料供应商。项目执行层也可以采用E+P+C模式，即设计、采购和施工分成三个承包商;E+PC模式，即把设计委托一个承包商，采购和施工委托其他一个承包商;EP+C模式，即设计和采购委托一个承包商，施工委托另一个承包商。

图3 EPC模式组织架构

1．6 EPCM模式:设计采购与施工管理模式

EPCM(Engineering－Procurement－Construction－Managemen)模式下，EPCM承包商协助业主在设计及施工阶段进行管理层工作，业主与另一方或多方签订工程承包合同，EPCM承包商配合业主对各工程承包商进行选择和管理，其本身与工程承包商之间不存在合同关系。EPCM承包商对项目的质量、安全、进度及成本等负责，承担项目管理风险(见图4)。

图4 EPCM模式组织架构

2 项目建设管理模式的选择分析

工程建设中，项目管理模式选择时应充分考虑各种管理模式的特点、适用范围及其优缺点，同时结合业主能力、建设市场发展状况进行综合权衡，对管理层、执行层进行不同模式的组合，不断创新优化，达到引资、引智的借力目的，实现降低投资风险，提高管理效率，提升管理水平，充分发挥项目管理的增值作用。［3］230－233各种项目管理模式的特征比较见表1。

表1 各种项目管理模式的特征比较

3 输气管道项目管理模式的应用

3．1 EPC模式在靖西三线系统工程的应用

靖边至西安天然气输气管道三线系统工程，全长约626 km，管径DN800～DN900，设计压力8．0MPa，分三期建设。一期工程主要建设内容为安边至西安，含长达498 km的线路工程及沿线的5座场站、17座阀室。为保证当年冬季用气高峰供气，一期工程从方案论证、工程设计和设备采购、征迁施工直至实现主干线贯通仅有11个月的时间，项目不仅要克服湿陷性黄土及山峦沟壑的复杂地质条件，而且线性工程普遍存在外部协调内容多、范围广、难度大的特点，项目管控目标的实现存在较大难度。

业主方陕西省天然气股份有限公司具有近20年管道项目建设管理经验，有较强的管控、协调能力，但自从2008年实施“气化陕西”工程以来，该公司面临项目建设任务重、项目管理人才紧张的局面，而业界拥有一批信誉好、实力强、业绩丰富的设计和施工承包企业，在长输管道建设项目的技术、管理方面也较成熟，界面划分清晰。基于这些因素，靖西三线系统工程确定选择“业主+监理+EPC”的项目管理模式。EPC承包商为中国石油工程设计有限公司西南分公司(CPE西南分公司)，负责合同范围内的设计、采购及施工;华油鑫业工程监理公司负责工程质量、安全、进度等各项管控工作;项目施工任务分别由胜利油建、华北油建、辽河油建、大庆油建等施工单位承担，负责各自标段内的临时用地征迁及工程施工工作。EPC承包商、监理、业主项目部合署办公，组成类似IPMT模式管理的组织架构(详见图5)。

图5 靖西三线系统工程EPC模式组织架构图

该项目于2011年6月开工建设，12月底按计划实现了主体贯通，线路长度通过调整、优化减少了24km。该模式充分发挥了EPC承包商的专业设计及管理优势，有序协调了采购、施工与设计之间的衔接，优化了设计方案，降低了投资额，最终实现了项目工期计划。另外，通过合署办公，缩短了管理链，有效提高了沟通协调效率及项目管理水平，使业主方能够从繁重琐碎的项目管控中尽量解脱，专心做好资源保障、地方协调、督促检查等管理工作，人均管理建设投资规模达到近1亿元。［4］111－116

3．2 PC模式在关中环线项目(泾阳－临潼－长安－眉县段)的应用

关中环线储备调峰管道项目(泾阳－临潼－长安－眉县段)线路全长225km，年储气能力543万 Nm3，管径 DN600 ～ DN900，设计压力 4．0MPa。该项目特点与靖西三线系统工程相似，而项目地处关中经济发达地区，沿线障碍物多，交叉穿越设施多，地面附着物经济价值高，征迁协调难度更大。为尽早与已经建成的咸阳至眉县段、渭南支线连接，项目管理模式采用了“业主+监理+PC”承包方式。业主为陕西省天然气股份有限公司，监理为陕西省工程监理公司，设计由胜利油田胜利勘察设计研究院承担，PC承包商是胜利油田胜利石油化工建设有限责任公司。由PC承包商负责采购、施工，有效解决了现场施工与主材供应的矛盾，合理调配人员、机具，减少了现场窝工，在缩减了业主项目管理机构和人员的同时，强化了业主外部协调的功能。

4 涉气项目建设管理模式的选择分析

4．1 杨凌液化天然气应急储备调峰项目工程

杨凌LNG项目设计液化能力200万Nm3/d，储存能力6万m3，气化能力300万Nm3/d。项目投资大，工艺技术复杂，核心设备需从国外引进，采购程序繁琐且周期长。业主是由五家法人单位出资设立的陕西液化天然气投资发展有限公司，无类似项目建设管理经验，管理人员数量少，且缺乏技术人才。管理人员通过分析各种建设项目管理模式的优劣点，结合项目实际情况，建议采用EPCM项目管理模式，由EPCM承包商利用专业设计及管理优势，负责工程设计，对设备采购和施工进行管理。该模式有效弥补了业主方建设管理经验及技术的不足，更好地实现了设计意图，减少工程变更，保证质量、进度、投资、安全的目标实现，规避项目管理风险。但该模式对EPCM承包商的技术水平和管理水平等综合能力要求较高，目前国内此类承包商较少，要加强EPCM承包商选择的风险评估。

4．2 富平煤层气综合利用项目一期工程

富平煤层气综合利用项目以煤层气为原料，建设年用气10亿Nm3、年生产化工产品超过80万t、调峰能力300万Nm3/d的大型调峰化工项目，具有投资规模大、专业技术性较强、工艺流程复杂、标准要求高、工作界面众多、协调工作量较大的特点。该项目由陕西燃气集团有限公司控股投资建设，缺乏大型燃气化工领域项目建设专业技术人才和管理经验，若采取各项分包的建设项目管理模式，可能面临着组织管理、工程技术、进度控制、投资控制等方面的巨大压力，并要求投入大量的人力资源和资金。

通过对行业内常见的各种建设模式的特点分析，结合国内类似项目的成功案例，建议选用“IPMT+EPC”项目管理模式，由业主与PMC承包商组成业主驱动型的联合项目管理团队(IPMT)。该模式使业主不仅拥有项目的决策权，还可以充分利用PMC承包商长年积累的项目管理经验和先进的项目管理工具、设施，实现项目全过程的系统化、集成化、专业化的管理，有利于提高项目融资水平，降低投资风险，最终达到项目寿命期技术和经济指标最优化。如采取成本加酬金的方式，约定节约投资利益分成和超过投资承担责任的方式，建立约束激励机制，更有利于节约投资，发挥PMC承包商的项目管理能力。该模式采用扁平化管理结构，能减少项目管理层级，提高沟通效率，也有利于精简业主管理机构和人员;在建设过程中业主对项目参与度较高，可以迅速提高业主方技术能力和管理水平，为后续项目建设和经营发展奠定良好的基础。

4．3 分布式能源系统项目

分布式能源系统是目前发达国家广泛应用以及我国政府积极倡导的一种高效能源利用技术，一般包括动力系统和发电机、余热回收装置和制冷系统等部分。项目土建部分主要为燃气轮机房、压缩机房、锅炉房、水处理车间及设备基础等;工艺安装主要为设备、仪表安装及工艺管线施工等。项目建设投资较大，内容相对复杂，主要设备采购占投资成本比重较高。考虑到业主方陕西燃气集团新能源发展有限公司缺乏分布式能源项目建设管理经验和技术经验，建议采用DM模式。这样业主方管理工作量较少，技术要求不高，但在参与项目设计及施工管控中，能了解项目工艺原理，有助于培养业主方建设及经营管理经验。同时由DM承包商负责设计并协助对施工的管控，能够有效减少施工变更，缩短建设周期，降低投资成本，推进技术革新。业主方根据设计参数进行招标采购，也能减少采购费用，降低投资风险。

4．4 LNG加气站项目

LNG(CNG、L－CNG)加气站项目具有投资低、占地小、工艺流程设备简单、建设工程量较少的特点，但建设数量多，地域分布广，核准(备案)及建审手续工作量大。综合考虑业主方陕西燃气集团交通能源发展有限公司成立时间不长，资金有限且缺乏有经验的建设管理人员和技术人员，建议采用DB模式。这样业主方只需确定项目的设计要求和总体规划，项目管控工作量轻，可以把工作重心放在核准(备案)及建审手续办理上。DB承包商按照合同规定，向业主交付成品，降低业主方风险，而且设计和施工由DB承包商全面负责，避免工程变更，降低造价，通过控制项目总体进度，还能有效缩短工期。

［1］史清录．从业主角度讨论项目管理模式组合［N］．建筑时报，2012－02－09．

［2］沈庚民．长输油气管道项目管理模式及其应用［J］．油气储运，2013，32(4)．

［3］胡文亮，霍卫世．建设工程项目管理模式的比较和选择［J］．西部探矿工程，2007(8)．

［4］栾湘东．特大型石油化工工程项目管理模式的应用和发展［J］．项目管理技术，2012，10(4)．