施春林 唐 晴

（杭州图书馆，浙江 杭州 310016）

处于领导与基层员工之间的部门主任在公共图书馆是个比较重要而尴尬的角色。对上要认真贯彻领导意图，完成各项年度目标任务；对下要运用各种管理手段激励员工的工作积极性，帮助他们快速提升业务能力。其尴尬之处在于部门主任手中赖以达成管理目标的可自主支配的资源十分有限，因而其管理手段也非常单一贫乏。本文从微观层面的部门员工奖励性绩效工资的二次分配入手，论证薪资分配对提升部门管理绩效的重要作用，探讨在事业单位实行绩效考核科学管理的可行性。

1 推行部门绩效考核的背景

2010年1月1日始，全国事业单位都已经全面实行了绩效工资制。实行绩效工资制的基础就是绩效考核，人力资源管理范畴的绩效考核或者说是绩效评估对于一个正式的组织而言根本就不是一件新鲜的东西，最为广泛的应用是作为薪酬决策的基础〔1〕。就是在这种背景下，笔者开始了部门绩效考核的试点工作。

在公共图书馆，大致可以把所有部门分成三大类：基础服务部门、支持部门与综合性部门。一般而言，对外基础服务部门的工作是量化程度最高的，支持部门如编目部也比较好量化，但后勤、财务与计算机部等部门的工作量化程度就相对较差，而综合性部门则是量化程度最低的一类部门。笔者所在的部门兼具了基础服务部门与综合性部门的特性，因而在这个部门的绩效考核试点是具有典型意义的。

2 部门绩效考核方案的设计思路

图书馆绩效管理是指图书馆领导、部室主任和馆员为了实现图书馆的组织目标和既定任务而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续管理循环过程〔2〕。绩效考核前期准备阶段一般要经历三个过程：岗位评价、要素评估、指标提取。岗位价值评估通俗地讲就是对每个工作岗位预计付出的体力与脑力劳动作一个比较，并依照其重要性分成几个不同的考核层级。在公共图书馆，馆级领导与部门主任、部门主任与普通员工就是不同的考核层级，而本文所涉及的考核对象均为同一个层级的部门普通员工。在岗位价值评估阶段我们的经验是简单化处理，也就是假定每个岗位的重要性是一致的。

所谓要素评估，就是指诸多准则层指标在整个考核方案中的权重分布。这是制定考核方案至为关键的一步，不过要获得较为精确的权重系数测算结果却是一个比较繁琐的过程，为了节约操作成本，也可以做简单化处理。以突出个人工作业绩为出发点，采用评级量表法将“绩”的考核表格分解为“个性指标”考核子表和“共性指标”考核表〔3〕。将岗位要素中提取出来的考核指标简单地分为两类，一类是根据从业人员基本素养与职业道德的要求而制定的共性指标；一类是从个人岗位任务说明书中提取出来的个性化指标。这两类指标的权重分配主要是采用主观经验判断法对指标进行赋值，共性指标权重系数为0.3，个性指标权重系数为0.7，考核周期为每月一次。这种没有经过精确的测算与严格的信效度检验的权重分配方案是没有道理可言的，由此也可以看出笔者的试验很有点摸石头过河的味道，许多地方经不起认真推敲。

由上述考核方案设计思路的陈述可知，我们的方案主要是对事业单位传统的德、能、勤、绩四分评估法进行了有限的改进，增加了考核的频率，强化对工作业绩的量化考核与引导。现在就按照共性与个性分类的思路，分别举例说明笔者是怎么实现部门绩效考核目标的。

2.1 共性指标的构成

一级指标通常称之为准则层指标，是概括性的考核要件，一般不具备操作性，需要做进一步的细分。指标的分层处理有助于提高操作性，弱化因操作者个人喜好与认知偏差导致的考核结果不公平现象。

理论上指标可以无限分层，每个上位指标也可以拥有无限个下位指标。不过在实践中，为了避免指标体系过于庞大复杂，层级一般只细分到第三、四级，上位指标拥有的下位指标通常也不会超过5个。在我们的这个绩效考核方案中，指标的分层很多时候只到第二层级，下位指标一般不超过4个。共性指标考核表示例如表1：

表1 共性指标考核表

共性指标主要根据考核者的主观印象对其绩效作出评判，为了增强考核表的可操作性，笔者说明了考核细则对指标的涵义并对打分规则作了相应的说明。用数字来表达主观感受的强弱是实证研究者们最喜欢采用的一种方法，将传统的定性评估转化为直观的数字描述，从研究角度来说没什么新意，但对量化绩效考核却是有其现实意义。

2.2 个性指标的提取与打分规则

个性指标对应的是每个岗位的实际工作业绩，从个人岗位任务说明书中我们提取了若干个二级指标，如果这些指标对工作性质的揭示与内容描述足够明确，具备了可操作性就不再细分。反之就可以一层层细分下去，直至指标名称与绩效成果的对应关系明确无误。然后，将这些为每个员工量身定制的个性指标编制成考核表，根据绩效成果的可比性，这些个性指标可以分为可比型与不可比型。其实可比与不可比只是相对而言，不是一个绝对的概念。一份考核表主要由相对可比的个性指标组成就叫可比型考核表，主要由不可比指标组成就叫不可比型考核表。一般而言，量化程度高的岗位适用可比型考核表，程度低的适用不可比型考核表。

2.2.1 可比型考核表

所谓可比个性考核指标主要是指工作性质相似、彼此的量化工作成果互为参照，并可以根据“平均法则”进行数学运算的指标。可比型的打分规则很简单，主要采用横向比较法确定平均工作量，再以此为参照系计算每个职工的最后业绩得分。因为根据系统论学者的观点，任何复杂的关系都可以通过成对方式的元素比较及按其特性构造得到分析〔4〕。由可比型指标组成的个性指标考核表示例如表2：

表2 个性指标考核表（可比型）

可比型个性考核指标的计算公式为：员工的考核得分=个人实际工作量÷平均工作量×该项业绩所含分值×80%。

对每个考核项乘以80%是因为有些员工特别能干，其工作量远超平均水平，得分总和也超过了100分的设计最高值。为避免这种低级的逻辑矛盾，我们对考核细则进行了修订，约定80分就是假定的满分。员工的超量工作可以在预留的20%计分空间中体现，但最高得分不能超过该考核项的设计最高值。这种人为的限制不是要违背鼓励先进营造良性竞争氛围的初衷，凡事要有个度，部门绩效考核一旦真正与利益挂钩，任何细小的问题都是大问题，都会遭到员工的强烈反响，所以尺度的掌握与控制非常重要。

2.2.2 不可比型考核表

依据部门职工特定工作内容提取的考核指标具有专门的指向性与唯一性，尤其是在小部门中，这个指标只适用于一个人，其工作成果也因此缺乏横向的参照而变得难以比较，这类个性指标就叫做不可比型考核指标。这种指标的存在是当前事业单位实行绩效考核的一大障碍，因为缺乏对比就意味着缺乏可操作性。一个有效的准则层指标体系必须具备信度与实用性特征〔5〕，所谓信度是指不同考核者观测同一个员工，对该员工产出质量的结论应该是相似的，而实用性的意思就是指标必须是可测量的。不可比型个性指标考核表示例如表3：

表3 个性指标考核表（不可比型）

在实践中，为了解决这类个性指标的可比性问题，让考核结果显得不那么主观，我们提出了一个纵向比较的计分思路，参照以往的工作量，确定一个常规的工作量，以此为参照系并结合被考核人不同月份的工作态度与工作质量计算其最终得分。

不可比型考核指标的计算公式为：员工的实际得分=实际工作量÷常规工作量×该项业绩所含分值×80%+阶段性工作加分或减分。

在这里要说明一个概念，可量化与可比性并不是一回事，尽管量化程度高的指标通常可比性强，但并不是所有量化指标都是可比的。只要部门主任对部门员工的岗位工作实行较为严格的规范化管理，其工作成果应该都是可以量化的。

作为部门绩效考核制度的实际执行者，针对“不可比型”考核指标，要解决指标的可操作性问题，让不可比的指标变得可比。第一步是要解决指标的量化问题，也就是要在部门实行规范化管理，要让员工明白该做什么、怎么做、做到什么程度以及完成每项任务的时间节点。第二步是要实现工作成果尤其是工作质量的两两对比，这是一个世界性的难题。很多绩效评估体系都存在这个问题，只要求部门主管做出人员评估而不是绩效评价，其结果就是信度受到质疑。在这个问题上，本文针对不可比型考核指标所提供的解决方案还很不成熟，存在很多缺陷，主要的弊端就是过分倚重部门主任的主观判断。

经过以上两个阶段的考核指标提取与分值计算，就形成了一个得分汇总表,并据此计算个人月度奖励性绩效工资的数额。其计算公式为：个人应得奖金=个人业绩得分÷所有参与考核者业绩分之和×部门当月进入二次分配奖金总额。

3 推行部门绩效考核试点的些许感悟

经过近五年的摸索，对于部门量化绩效考核不敢说已经找到了真正的解决办法，但也有一些特殊的感悟可以与同行共享。

3.1 事业单位工作量难以量化是个误区

现行的年终绩效考评体系已经不符合形势发展的需要。但事业单位严格意义上的绩效考核却是步履维艰，除了大锅饭的思维惯性外，还由于大部分人认为事业单位的许多岗位工作量化程度比较低，考核细则无法解决其操作性问题。从上文的论述来看，量化程度低的工作岗位只要实行规范化管理其实是可以量化的。难以量化不是不能量化，部门绩效考核方案真正应该关注的是如何让所有考核指标都具备可比的属性。

3.2 在实现考核目标的前提下缩小分配差距

实行量化绩效考核制度是为了在部门中营造一种积极向上的工作氛围，所以在考核过程中要适当地拉开差距以体现鼓励先进的目的。但在实际操作中也一定要注意把握个度，不能拉得过开。我们每个月的量化考核结果高分的可以得80多分，低分的只有60多分。这个分数在我们部门不但是分配月度绩效奖金的依据，也是年终奖分配与部门优秀评定的主要依据，所以每个员工都是非常在乎自己的业绩考核结果，经常会有职工因得分过低或分数算错而找部门主任算账。这种现象其实也是有正面意义的，员工对考核结果强烈关注说明部门绩效考核不只是主任们的单口相声。凡事就怕认真两字，只要你肯较真就说明绩效考核对他们有触动，是一种有效的管理手段，可以藉此对员工的行为进行有针对性的引导。这种现象对我们这些考核方案的实际操作者既是一种鞭策也是警醒，是部门绩效考核得以坚持到现在的唯一动力。因为考核细则所规定的规则对管理者与被管理者都是一种约束，迫使双方共同努力完善这种操作细则。当然，我们也必须认识到部门是一个单位的基础，气氛好坏直接影响单位的形象。拉开差距不是目的，关键在于搞好工作的同时要把人心安抚好，这是笔者给有意尝试部门绩效考核的主任们的一个忠告。

3.3 部门绩效考核解决方案并不是越复杂越好

古之善政以简约为美，喜欢清静无为。但随着众生蘩芜，社会关系也日益复杂，苛繁严密就成了风尚。现代人普遍相信复杂的事应该用复杂的方法来对付，却不知乱麻最宜用快刀，越是头绪多越是要有平易的心态。所以，在设计部门绩效考核方案时并不是越复杂越好，而是要充分考虑这种方案的操作成本。只要绩效考核解决方案能够有效地规范引导员工的行为，在部门中形成适度的竞争氛围，方案的简陋与缺陷都是可以容忍的。

4 结语

真正完美的公益性事业单位的绩效考核解决方案至少目前是不会有的，但本文相信科学测算与计量工作业绩，从而达到奖优罚劣，推动事业发展是一个正确的解决问题的思路。从笔者推行绩效考核四年多时间的实践来看，尽管有诸多不足，但在推动部门的规范化管理方面还是成效显著。通过业绩考核的价值引导功能，也充分调动了部门职工的工作积极性。从这两点来看，实行部门绩效考核基本上达到了预期目的，完善部门绩效考核方案需要解决的技术难点就是指标权重与定性指标的精确测算问题。

〔1〕 斯科特·斯纳尔，乔治·伯兰德；张广宁译.人力资源管理（第15版）〔M〕.大连：东北财经大学出版社，2011：269

〔2〕 叶 莉.高校图书馆和公共图书馆的绩效管理比较研究〔J〕.图书馆学研究，2013（7）：18—22

〔3〕 罗 帆，余 欢.提高事业单位绩效考核信度与效度的制度创新〔J〕.武汉理工大学学报.信息与管理工程版，2004（4）：216—219

〔4〕 托马斯 L·萨迪著；张录译.领导者：面临挑战与选择——层次分析法在决策中的应用〔M〕.北京：中国经济出版社，1993：87

〔5〕 （美）约翰 M·伊万切维奇，赵曙明，程德俊著.人力资源管理（第11版）〔M〕.北京：机械工业出版社，2011：202