高峰

人物简介

中国科学院教授、中国城市经济文化研究会秘书长、中国金融智库研究员、财经作家。研究方向为宏观经济。

海外经历：柏林大学博士，莫斯科大学访问学者，耶鲁大学访问学者。辛辛那提大学客座研究员。在法兰克福，巴黎，伦敦，柏林工作过7年。

学术成果：累计发表文章500万字，获奖70多次。作品被翻译成30多种文字。

如今，中国经济进入全面转型升级阶段，企业如何重新调整自己的定位，实现突破，成为一个不容回避的战略问题。

中国企业走出去，扩大国际并购是一个破解战略命题的有效手段。只有借助国外先进技术、国际网络提升企业的国际经营能力，才能迅速实现国内企业的转型升级，提升国际竞争力。

寻找一把钥匙

新一轮的全球并购潮益已来临，与以往不同，这次的重点是以技术和经营结合起来带动品牌、渠道、人才、资本的全球性转移。

国际金融危机后，发达国家某些制造业面临困难，这些国家的企业借助中国的资金和庞大的市场，同他们的技术和管理经验结合起来，使发达国家部分处于困境的企业获得新的发展空间，而中国企业也可以通过国际并购推动自身转型升级。

依托国际并购实现企业转型升级，国内案例不在少数。2014年上半年，中国地区并购市场交易数量为2648起，较2013年同期增加45%，并购交易总额为1830亿美元，同比增长72.5%，创下近3年新高。

2014年3月，据华谊兄弟发公告称，华谊兄弟投资方将作为一个投资主体，购买美国Studio8公司的股权，出资金额为1.2亿到1.5亿美元。6月，复星国际有限公司对外宣布，已于6月6日与美国Studio8公司签署投资协议。

随之，华谊收购计划搁置。时隔半年，9月15日，华谊兄弟发布公告，公司拟出资2.1亿美元投入海外业务，其中1.3亿美元将用于在美国设立全资子公司，而另8000万美元用于向其在香港的全资子公司华谊国际追加投资。数月之内两次大的动作，说明华谊兄弟要“走出去”的决心。

国企“走出去”的案例也在上演。2月28日，中粮集团通过官网正式宣布与总部位于荷兰的全球农业产品及大宗商品贸易集团尼德拉签署协议，收购其51%的股权。

通过这次战略合作，中粮集团今后不仅能够在进口食品价格上获得优势，还可以利用尼德拉强大的粮食采购平台和全球贸易网络，将触角延伸到巴西、阿根廷及中欧地区，从而获得更好发展机会。

事实上，这并不是中粮集团的第一次海外并购。2005年～2013年，中粮共完成近50起并购项目，投资额146亿元。相比并购当年，2013年底被并购企业总资产增长4.28倍，净利润增长33.6倍。

7月15日，国资委启动包括混合所有制在内的“四项改革”，中粮集团、国家开发投资公司等6家央企纳入首批试点。这被业内认为，随着混合所有制的推进，决策机制更为透明，有利于国有资本投资公司的逐步形成，更有利于借助国际资本和行业龙头的力量打造国际化产业平台。

中国政府做出全面深化经济改革的决定，不光只是吸引海外公司到中国，更为重要的是中国企业不断进行海外并购投资服务。海外并购的重要性就在于提升自己的资产和位置。

这样一种转变，中国不光只是拥有美国1.28万亿美元国债，同时拥有澳大利亚的煤矿和法国汽车制造商的股份。随着中国相关政策的施行，今后以中国为主导的并购投资潮将很快到来。

资源到了门口

在这种背景下，中国企业面临巨大发展机遇。中国现在正好需要找到一个比购买美国国债更有回报率的海外投资方式。目前，中国外汇储备已接近4万亿美元，近70%用以购买美国国债，而国际并购的回报率远大于前者。

2013年，中国对外投资达到900亿美元，在2012年的基础上增长了25%，中国海外资产占自己GDP的6%，投资增长高于美国、欧洲和日本公司。在这样的大背景下，这次并购投资潮给了中国一次机会，我们不能错过，也不应该错过。

相比于前几次的并购潮，本次要解决中国产业升级阶段性的问题，欧美企业先进技术和服务向中国转移的过程性问题，以及转移需要的有效平台和渠道问题。解决这3个问题需要天时、地利、人和的资源，资源已经到了我们的门口。

以技术转移为核心的投资并购，取代了以美国投行为主导的资本并购。以技术为核心的国际并购需要有效平台，这需要掌握3个关键要素，一是掌握中国转型需要的成熟技术资源，其次是掌握国家产业发展趋势和国际并购中的相关政策，最后是掌握地方政府和企业合作化战略的需求。

9月16日，商务部公布数据显示，今年1～8月，我国对外直接投资651.7亿美元，同比增长15.3%;8月对外直接投资126.2亿美元，同比增长112.1%。与此同时，商务部发言人沈丹阳指出，明年中国对外投资规模可超过利用外资规模。

并购的文化

抓住机会实现腾飞不是一句简单的口号，更多的要面对挑战。

中国经济发展到现在，不同企业的需求并不一样，面临的挑战也不尽相同。

未来中国企业可能会遭遇五大因素制约。最重要的是出价高。出价太高导致无法支付贷款利息，使得利润降低;其次是过于乐观，把偶然的成功当成必然;第三，过于低估整合的困难，并购以后必须整合相关工艺、文化、团队，其实非常难;四是资本不够，最后一个风险则是并购过程太长。

与上述并购技术及策略相比，尊重并购企业的文化是最值得关注的。收购是一个复杂的过程，不完全是钱与钱的交易过程，需要人。

2004年，上汽集团耗资5亿美元收购韩国双龙汽车公司，此举被誉为中国汽车企业首次“走出去”的标杆。

并购成功后，双龙并没有给上汽带来意想中的成绩。合作之初，双方就因何方企业文化为主而产生分歧。

之后，上汽也没有成功将意向技术引进，导致合作几乎停滞。经济危机袭来后，双龙业务下滑并裁员。上汽和双龙管理层的裁员政策遭到了工会的强烈抵制。韩国双龙工会多次组织罢工，要求提高员工福利待遇，还指责上汽窃取双龙技术，甚至做出在驻韩使馆门前示威等极端行为。

上汽和双龙在管理文化上的差异和矛盾让双方的关系难以为继。2009年2月，双方合作以双龙破产重组结束。

了解和尊重被收购者的文化，才能取得被收购者的信任，而信任是双方合作的基础。国际并购就像打乒乓球，你要关注的不是球，而是球下一步奔向哪儿。

新一轮国际并购看似如火如荼，其实才刚刚开始，跨境并购仍然面临信息不对称、人才储备不足、跨国管理团队经验不足、文化差异等瓶颈。

国家相关部门应为企业提供更加透明、更加稳定、更加便捷的制度环境。endprint