孙 旭，严 鸣，储小平

1 广东工业大学 管理学院，广州510006

2 中山大学 岭南学院，广州510275

1 引言

近10年学界对组织中的负向行为或有害行为的研究日益增加［1］。偏差行为(deviance behavior，DB)是一种违反组织规范、故意伤害组织和他人的有害行为，是员工负面行为的典型代表，常见的有消极怠工、偷窃以及对同事侮辱、诽谤、散布谣言等［2］。从组织层面看，员工偏差行为是工作场所中一种普遍现象，不仅给组织造成高昂的成本，而且极具破坏力［3］。但是作为一种自发性角色外行为，其行为过程不易监控，特别是一些偏差行为(如偷窃)具有很强的隐蔽性，已成为管理过程中的一个难题。

2 相关研究评述

理清偏差行为的成因和动机机制是偏差行为研究的焦点。学者们集中探讨偏差行为的成因，大量研究表明偏差行为是个体对特定情境的回应，特别是领导者的辱虐管理与员工的偏差行为高度相关［2，4-7］。辱虐管理指主管对下属持续表现出语言或非语言的敌意行为，但不含身体的接触［8］，属于一种负向的领导行为。沿用社会交换的视角，学界普遍认为偏差行为是员工回应辱虐管理的一种表现，即被辱虐的员工会负向互惠主管的辱虐行为，投入有害于组织和其他员工的偏差行为，报复主管的虐待［7］。

虽然负向行为交换的视角很好地解释了偏差行为的主因，但是未对偏差行为的心理驱动力进行说明。探寻何种动机驱使员工投入负向交换时，社会交换理论无法解释负向交换的心理动力机制，这使我们在实践中无法提出有效的干预策略规避偏差行为。为了弥补这一不足，有研究从认知动机视角探寻辱虐管理诱发偏差行为的心理动机。它们以组织公正理论为理论基础，认为员工展现偏差行为是为了修复自我的不公正感知，因为在相互依赖的工作关系中领导的辱虐行为是一种不公正的对待［6，9］。但偏差行为的动机并不局限于认知因素［10］，情感事件理论(affective event theory，AET)认为个体行为是情绪驱动的结果。组织公正理论假定员工是一个理性的决策者，偏差行为是对情境信息进行理性认知加工形成不公正感知进而做出行为反应的结果。但事实上人们常常因为“感情用事”而违背理性的信条，因环境而产生的负面情绪在社会心理学和车间文化中都有体现，员工的情绪状态常常干扰个体的决策和行动［11］。完整地理解偏差行为的心理动机是有效治理的基础，忽略偏差行为的情绪动机将使偏差行为的治理效果大打折扣［12］。

另外，现有研究将偏差行为作为一个整体构念，而偏差行为本身是由多种不同类的行动组合而成的。依据偏差行为指向对象，偏差行为可分为主管偏差行为和组织偏差行为［5］。虽然学界认可员工展现两类偏差行为的倾向存在差异［5］，但对受虐员工更倾向于展现何种偏差行为的研究却存在两种不同的理论观点。人际互动的报复机制［13］认为，“以牙还牙”普遍存在于人际互动中，因此被辱虐的员工更倾向于直接表达报复，针对主管展现偏差行为，以减少主管的辱虐，实现自我利益的保护。而权力依赖理论认为，由于施虐者与受虐者权力地位的悬殊，直接报复将招致主管更多的敌意行动，因此受虐者更倾向于间接回应方式，更多展现组织偏差行为［5］。由于缺少研究比较员工展现两种偏差行为的倾向，使我们无法判别两种冲突理论观点的有效性，而在实践中对偏差行为的治理也失去侧重点和针对性。

为了弥补这些研究不足，本研究整合社会交换理论和情感事件理论，探索偏差行为产生的情绪机制，研究框架见图1。本研究认为，因情境而产生的消极情绪(情绪性动机)可能是偏差行为的一个重要驱动力。情绪动机代表一种非理性的行为驱动力，这不同于理性的认知动机［14］，而体现负向社会交换的偏差行为很可能是非理性情绪驱动的结果。本研究进一步解释情绪如何驱使员工在负向社会交换中产生偏差行为，拓展偏差行为产生机制的研究。本研究以主管和组织偏差行为为结果变量，比较辱虐管理和消极情绪影响两种偏差行为的强弱差异，在理论上理清两种观点的争议，在实践中为有针对性的治理偏差行为提供理论指导。

3 研究假设

3.1 辱虐管理与员工偏差行为

辱虐管理是一种破坏型的领导风格。此种领导风格下，领导常常表现出各种非身体接触的敌意行为，如冷漠、吼叫、利用权力奚落和贬低员工等［15］。因此，辱虐管理常常被员工视为一种不当对待甚至人际虐待［6］。偏差行为是一种违反组织规范、故意伤害组织和他人的有害行为，是员工负面行为的典型代表。作为一种人际虐待，辱虐管理下受虐员工常常被激励展现有害行为［16］，这一现象可以通过社会交换理论的消极互惠［7］加以解释。社会交换理论认为，当一方施惠另一方时，另一方会产生回报的义务感，通过各种方式回报施惠者，双方形成积极对待交换积极对待的互惠关系，即积极互惠;相反，当一方受到另一方的不当对待时，双方形成“以牙还牙”的消极互惠［17］。消极互惠阐述了一种互惠双方间的行动规范，即当一方受到另一方的不当对待时，受害方倾向于采用报复性行动回应施虐者的行为［18］。遵循消极互惠规范的报复行动能够修复不公正感知，阻碍进一步的虐待行为，帮助受虐者实现自我利益［7］。因此，消极互惠很好地解释了互惠双方间为什么存在“以牙还牙”的报复行为。

由于领导的双重代表性，既代表个人又代表组织，在领导与部属的互动中存在领导-员工和组织-员工两种形式的社会交换［19］。在领导-员工的交换关系中，既存在积极互惠，也存在消极互惠。若领导展现辱虐行为，对部属实施人际虐待，认知受到不当对待或辱虐的员工会遵循消极互惠规范投入针对主管的偏差行为，报复施虐的主管［7］，阻碍进一步的虐待行为。而员工视领导为组织的代表，如果领导实施辱虐管理，员工可能会认为组织并不重视他们［20］。并且，组织对领导的行为负有道德和法律的责任，部属会将领导的辱虐部分归因于组织，这将损害员工与组织间的交换关系［20］。因此，员工会将辱虐管理部分归咎为组织的不当对待［21］，进而遵循消极互惠规范进行有害于组织的偏差行为。总的来说，领导的辱虐管理行为会引发员工与领导和组织之间的消极互惠，从而促使员工产生偏差行为。因此，本研究提出假设。

图1 研究框架Figure 1 Research Framework

H1领导的辱虐管理与员工的主管偏差行为和组织偏差行为正相关。

虽然辱虐管理影响主管和组织偏差行为，但其对二者影响的强度可能存在差异。权力依赖理论认为，由于权力的不平衡，交换双方中一方更加依赖另一方有价值的资源，这将限制低权方实现自我利益的行动［22］。在领导-部属的消极互惠中，由于领导与部属权力地位的差异，当领导滥用权力辱虐部属时，部属寻求直接报复领导的行动意向并不强［23］。权力的不平衡使部属更加依赖领导的有价值资源，而这将限制部属实现自我利益的行动，减弱部属直接报复主管的倾向［24］。而且，选择直接报复领导的成本也非常高昂，不仅招致领导更多的敌意行为，还会破坏领导-部属间的人际关系［25］。因此，虽然消极互惠激励部属展现报复行动，但考虑到权力的悬殊，部属针对领导的偏差行为将受到一定程度的抑制。组织对于领导的辱虐行为承担部分责任，在直接报复领导不易实施时，部属可能会转而采取间接报复方式展现组织偏差行为［7］。而且，由于组织偏差行为不破坏人际关系，相对主管偏差行为而言，成本相对较低。因此，受虐员工将更多的展现组织偏差行为，本研究提出假设。

H2领导的辱虐管理对组织偏差行为的影响强于其对主管偏差行为的影响。

3.2 消极情绪的中介机制

员工在工作中体验的情绪类型可分为积极情绪和消极情绪。由于积极情绪和消极情绪的影响路径相对独立［26］，研究者可以根据需要聚焦积极情绪或消极情绪。本研究关注工作中的负面因素，因此将重点探讨消极情绪的影响机制。消极情绪指个体体验到愤怒、耻辱、憎恶、内疚、恐惧和焦虑等(情绪)的负向心理状态［27］。情感事件理论认为工作环境特征会导致积极或消极工作事件的发生，而对这些工作事件的体验会引发个体的情感反应，情感反应进一步影响个体的态度和行为［28］。情感工作事件指能够引发对工作相关的人、目标做出评价和情绪回应的事件［29］。

领导行为塑造各种情感事件，引发部属的情绪反应［30-31］。领导的行动(特别是负向行动)是工作场所中影响员工情绪状态的重要(情感)事件［30-31］。在领导-部属消极互惠的过程中，由于部属的行动未达到领导期望，如较差的绩效、不当的行为、工作中的错误等，领导常对部属实施嘲笑、贬低、不理不睬等辱虐行为，从而构成发生在工作场所中的负面事件。情感事件理论认为负面事件引发情绪反应的内在机制是情感的认知评价机制，即对事件的认知评价决定情绪反应。个体会依据事件与自己目标和价值的一致性，做出积极情绪和消极情绪的判断。当事件是个人目标、需要或价值的障碍时，消极情绪产生。在领导部属的交换中，辱虐管理的辱虐行为作为负面事件通过认知评价机制产生消极情绪体验，而且随着员工不断经历辱虐的负面情感事件，消极情绪感受会不断累积增强。因此，领导的辱虐管理会引发员工在社会交换中的消极体验，从而产生消极情绪，本研究提出假设。

H3领导的辱虐管理与下属体验的消极情绪正相关。

消极情绪也可能是偏差行为的诱因之一。情感事件理论在设定了事件引发情绪回应后进一步指出，情绪影响个人在随后工作中的行动，即工作中人们的某些行为可能是对工作场所中事件的情绪回应［28］。关于情绪的研究表明个体会投入某种行为控制或修复消极情绪［32］，而反生产行为是消极情绪的一种发泄途径［33］，从这一视角看，消极情绪会刺激员工展现反生产行为(包括偏差行为)，以便发泄自身的消极情绪。而工作偏差行为的研究表明，存在工具性动机和表达性动机两类动机驱动偏差行为，表达性动机反映一种排泄、发泄或表达一个人愤怒、生气或沮丧等消极情绪的需要，诱导员工展现指向主管、同事、顾客的偏差行为(即人际攻击行为)［34］以及故意伤害组织的偏差行为(即破坏行为)［35］。综合这些分析，消极情绪刺激员工展现针对组织或主管的偏差行为。因此，本研究提出假设。

H4消极情绪与主管偏差行为和组织偏差行为正相关。

虽然消极情绪刺激员工投入偏差行为，但是员工选择组织偏差行为还是主管偏差行为的倾向可能具有差异性。根据情感事件理论的观点，虽然情绪会引发相应的反应行为，但是这种反应具有针对性，即人们会同时考虑反应行为的成本和后果，展现针对性的情绪反应［36］。在本土文化背景下，人际关系的和谐对于人们的社会交往和互动至关重要［36］，为了维持人际间的和谐关系，员工的行动更倾向于回避正面的人际冲突［37］，因为针对他人展现偏差行为会破坏个人与领导、同事间的和谐人际关系，并且容易遭受对方的报复。而组织是一个非实体，展现组织偏差行为无损于人际关系，因此下属容易将情绪反应的对象转移到不易受伤害的组织上。另外，虽受到组织规范的约束，但中国企业“人治”色彩浓厚，规章制度约束力不强，所以组织偏差行为会被认知为是成本相对较小的偏差行为。因此，与主管偏差行为相比，本土企业中体验消极情绪的下属更加倾向于展示组织偏差行为，本研究提出假设。

H5消极情绪对下属的组织偏差行为的影响强于对主管偏差行为的影响。

综合以上分析，本研究推论，员工面对辱虐管理，展现主管和组织偏差行为的内在机制可能是通过消极情绪的中介实现的。情感事件理论阐述工作中事件-情绪-态度和行为的分析框架，工作环境产生不间断发生的情感事件，离散情感事件极大地影响着个人工作中的情绪，而情绪反应直接驱动个人行为［28］。领导的辱虐管理行为构成工作中的负向情感事件，这些负向情感事件引发下属消极情绪的感受，进而诱导下属在与领导和组织的社会交换中展现主管偏差行为和组织偏差行为。因此，消极情绪可能在辱虐管理与主管偏差行为和组织偏差行为之间起重要的中介作用，本研究提出假设。

H6领导的辱虐管理对下属主管偏差行为和组织偏差行为的影响通过引发下属的消极情绪而产生作用。

4 研究方法

4.1 样本

本研究调研时间自2011年7月至2012年1月。研究样本来源于19家企业，涵盖广东、广西、浙江、湖南、河南和北京等省、市。企业规模以中小型企业为主，涉及电子、纺织、机械制造、家具、零售、金融和保险等行业。本研究以企业中层领导与其2名直接下属为研究对象，在征得企业高层的同意后，通过企业现场发放或委托人力资源部门发放的方式，先将部属问卷分发给2名下属，然后请其主管为2名下属评分。为了消除被试的顾虑，尽量减少负向行为测量时的偏差，施测前将所有问卷预先装入信封，在封口处贴好双面胶，并在问卷卷首重申保密原则，提醒测试问题没有所谓正确答案，请被试根据真实情况填写，在卷尾处请被试将问卷放回信封并封好。

本研究共发放236 套问卷，严格按照1:2的上下级配对，最终回收管理者问卷196份、部属问卷392份，剔除存在数据缺失的问卷，最终样本为180名管理者和360名下属。样本描述性统计分析表明，女性占46.67%;员工年龄20岁～30岁 占75.28%，30岁～40岁占19.44%，40岁以上占3.33%，20岁以下和50岁以上约占1.95%;员工学历初中及以下占2.78%，高中和中专占21.66%，专科占45.83%，本科占28.88%，研究生占0.85%。

4.2 测量工具

本研究量表原为英文版，作者邀请2位人力资源管理专业的教师遵循标准的翻译-回译程序将其翻译成中文。之后，邀请2位人力资源主管和4位员工就问卷的词义和语义进行座谈和修订，以保证语义和内容的一致性。

(1)辱虐管理(AS)。使 用Tepper［38］开 发的15个 题项量表，该量表在中国样本中具有良好的信度和效度［9］。此量表在本研究中由下属依据直接主管的行为进行评价，举例题项为“我的主管嘲笑我”和“我的主管在众人面前贬低我”，采用5点制计分，1为从未表现如此，5为总是表现如此，Cronbach′s α 系数为0.89。

(2)消极情绪(NE)。Watson等［27］采用情绪词语义分析法进行情绪体验的自评，开发出PANAS(positive affect and negative affect scale)量表。该量表以10个描述消极情绪的情绪词作为题项，要求被试根据自己近1周至2周内的实际情况对每一个情绪词发生的频度进行评分，举例题项为“害怕的”和“心烦的”。该量表被广泛应用于中国样本，具有良好的信度和效度［39］。此量表在本研究中由下属自我评价，采用5点制计分，1为几乎没有，5为极其多，Cronbach′s α 系数为0.82。

(3)偏差行为。大多数偏差行为研究以问卷调查的方法进行，作为一种负面行为，人们一般比较敏感，倾向于隐藏或根据社会赞许性回答问题，他人评价和自我报告均存在偏差［40］。有关研究表明，由于担心受到惩罚，被试常常不愿意报告偏差行为，他评方法更加可靠、有效［41］。所以，本研究采用他评的方式，由领导对配对部属的偏差行为做出评价。为了确保他评的有效性，需要被试对其与他评者的熟识度进行评价［2］。本研究请部属评价其与领导间相互了解的程度，采用Likert 7 点量表，1为完全不了解，7为完全了解，以进一步降低他评过程中的误差，结果显示配对的领导与部属非常熟悉，M=5.25，SD=1.03。使用Mitchell等［7］开发的量表测量偏差行为，该量表采用6 点制计分，1为从不表现如此，6为总是表现如此。用10个题项测量主管偏差行为(DBS)，举例题项为“工作中部属会取笑主管”，Cronbach′s α 系数为0.85;用12个 题项测量组织偏差行为(DBO)，举例题项为“未经允许拿走公司的财物”，Cronbach′s α 系数为0.86。

(4)控制变量。采用Niehoff等［42］的量表测量组织公正认知(OI)，该量表共有20个题项，举例题项为“我的工作安排是公平的”、“我的薪资水平是公平的”，Cronbach′s α 系数为0.88。此 外，人口统计变量性别、年龄和学历也作为控制变量。

5 数据分析和结果

5.1 信度和效度检验

采用结构方程模型进行验证性因子分析，考虑到本研究5个构念的测量题项都在10 题以上，而样本数量有限，故采用项目构念平衡法简化测量模型［43］，依据因子负载大小对题项进行打包组合，取平均值作为观测指标。采用这一方法先将每一构念的观测指标简化为3个，然后使用结构方程模型进行验证性因子分析，检验构念间的区分效度，验证性因子分析结果见表1。由表1可知，5 因子模型比其他嵌套模型拟合效果都要好。GFI=0.95，CFI=0.99，NNFI=0.98，均大于0.90;RMSEA=0.04，小于0.05;=1.56，小于2;Δχ2(1)=219.33，达到p＜0.01的显著性水平。说明5个构念具有良好的区分效度，可用于进一步的数据处理和分析。

5.2 变量间的相关分析

表2 给出8个变量的均值、标准差、相关系数和信度系数。由表2可知，辱虐管理与消极情绪显著正相关，β=0.20，p＜0.01;辱虐管理与主管偏差行为显著正相关，β=0.26，p＜0.01;辱虐管理与组织偏差行为显著正相关，β=0.29，p＜0.01。消极情绪与主管偏差行为显著正相关，β=0.34，p＜0.01;消极情绪与组织偏差行为显著正相关，β=0.38，p＜0.01。另外，与已有研究一致，辱虐管理与组织公正认知显著负相关，β=-0.15，p＜0.01;组织公正认知与主管偏差行为显著正相关，β=0.46，p＜0.01;组织公正认知与组织偏差行为显著正相关，β=0.51，p＜0.01。需要特别指出的是，虽然组织偏差行为与主管偏差行为高度相关，β=0.78，p＜0.01，但二者仍是两种不同的行为类型［44-45］。

表1 变量间的验证性因子分析结果Table 1 Results of Confirmatory Factor Analysis for the Measures of Variables

表2 变量的均值、标准差、信度和相关系数Table 2 Means，Standard Deviations，Reliabilities and Correlations among Variables

5.3 假设检验

运用阶层线性回归对假设进行检验，检验结果见表3。模型1和模型2 以消极情绪为结果变量，模型1 引入控制变量，模型2 检验辱虐管理对消极情绪的影响。模型3、模型4和模型5 以主管偏差行为为结果变量，模型3 引入控制变量，模型4 检验主效应辱虐管理对主管偏差行为的影响，模型5 检验消极情绪的中介效应。模型6、模型7和模型8 以组织偏差行为为结果变量，模型6 引入控制变量，模型7 检验主效应辱虐管理对组织偏差行为的影响，模型8 检验消极情绪的中介效应。

由表3 模型4可知，辱虐管理对主管偏差行为有显著的正向影响，β=0.27，p＜0.01;由模型7可知，辱虐管理对组织偏差行为有显著的正向影响，β=0.29，p＜0.01，H1得到验证。由于辱虐管理影响两种偏差行为的系数不能直接比较大小，本研究采用Cohen等［46］的方法检验辱虐管理对两种偏差行为的影响是否具有差异性，具体步骤如下。第一步，对所有变量进行标准化;第二步，使用OLS 对自变量(辱虐管理)和因变量(组织偏差行为)进行回归分析，获得回归系数，并利用回归方程计算结果变量的预测值(PDBO);第三步，以第二步的结果变量的预测值(PDBO)减去需比较的因变量(主管偏差行为)作为新的结果变量，对新的结果变量与自变量辱虐管理进行回归分析，如果回归方程的R2和自变量辱虐管理的回归系数β 达到显著性水平，说明自变量辱虐管理对两个结果变量(DBO和DBS)的影响(回归系数β间)存在显著差异。以此方法检验结果表明，辱虐管理对两类偏差行为的影响具有显著差异性，R2=0.75，p＜0.01;t=22.89，p＜0.01。并且辱虐管理对组织偏差行为的影响(β=0.29，p＜0.01)强于其对主管偏差行为的影响(β=0.27，p＜0.01)，因此H2得到验证。

由表3 模型2可知，辱虐管理对消极情绪有显著的正向影响，β=0.19，p＜0.01，H3得到验证。由模型5可知，消极情绪对主管偏差行为产生显著的正向影响，β=0.30，p＜0.01;由模型8可知，消极情绪对组织偏差行为产生显著的正向影响，β=0.34，p＜0.01。H4得到验证。同样，采用Cohen等［46］的方法，本研究发现消极情绪对两类偏差行为的影响具有显著的差异 性，R2=0.75，p＜0.01;t=23.41，p＜0.01。并且消极情绪对组织偏差行为的影响(β=0.34，p＜0.01)强于对主管偏差行为的影响(β=0.30，p＜0.01)，H5得到验证。中介机制的检验发现，当在回归分析中加入中介变量消极情绪后，辱虐管理对主管偏差行为的正向影响显著下降，由模型4中的β=0.27 下降到模型5中的β=0.21;辱虐管理对组织偏差行为的正向影响显著下降，由模型7中的β=0.29下降到模型8中的β=0.23，但方程的ΔR2=0.47，p＜0.01，变化较小。进一步采用bootstrap方法进行sobel检验［47］，重复抽样1000次的结果发现，辱虐管理与主管偏差行为间的间接效应达到显著水平，β=0.04，95%CI(0.00，0.07);辱虐管理与组织偏差行为间的间接效应达到显著水平，β=0.04，95%CI(0.01，0.07)。说明消极情绪部分中介辱虐管理对主管偏差行为和组织偏差行为的正向影响，所以H6得到验证。

表3 阶层回归分析Table 3 Hierarchical Regression Analysis

5.4 研究结果讨论

(1)偏差行为的动机并不局限于认知因素，消极情绪也是引发偏差行为的重要动机。已有对偏差行为动因的研究局限于认知视角，不少研究发现组织公正认知是偏差行为的重要驱动力，但实际结果是组织公正地对待并不能有效消除员工的偏差行为［48］。本研究将认知视角拓展到情绪视角，检验消极情绪是否是偏差行为的重要诱因，结果表明消极情绪显著地影响主管偏差行为(β=0.30)和组织偏差行为(β=0.34)，这与反生产行为心理机制模型［49］预测的情绪诱发反生产行为的结论一致。说明消极情绪是偏差行为的激励动机，偏差行为是消极情绪外化的结果。一般来说消极情绪也有其适应性的功能，但是消极情绪发生过于频繁，就会对个体的活动产生阻碍。辱虐管理方式下，员工频繁地经历负面情感事件，不断产生消极情绪。当其累积到一定程度时就会凝聚成一种巨大的心理能量，如果这种能量没有通过正常的渠道得以疏导或宣泄，就会以偏差行为的方式外化出来。所以，偏差行为是个体宣泄消极情绪的一种方式。

(2)员工展现主管偏差行为和组织偏差行为的倾向并不等同。西方文化强调领导与下属地位的平等，相关研究表明辱虐管理对主管偏差行为的影响强于其对组织偏差行为的影响［7］，这与人际互动中报复机制的观点一致。由于地位的对等，部属可以通过“以牙还牙”的方式捍卫自我利益的实现。与之相反，本研究发现辱虐管理对组织偏差行为的影响(β=0.29)强于其对主管偏差行为(β=0.27)的影响。华人企业中，领导与部属地位悬殊明显，权力距离凸显，由于部属对领导的过度依赖，部属不敢轻易展现主管偏差行为，所以展现组织偏差行为的倾向强于主管偏差行为的倾向，这与权力依赖理论的观点一致。综合东、西方文化的研究结果，说明员工展现两种偏差行为的倾向并不等同，而是受到文化情境的约束，在西方企业中员工更偏好主管偏差行为，在华人企业中员工更偏好组织偏差行为。

(3)工作中领导者的辱虐行为构成负向情感事件，造成员工严重的消极情绪负担。中国经济高速发展，员工情感问题突出，如富士康的13 连跳事件，但至今鲜有本土研究讨论企业员工情绪状态的影响因素和绩效结果。情感事件理论认为工作中的情感事件通过情感认知评价机制引发消极情绪，依据这一理论，本研究将辱虐行为建构为情感事件，探索引发消极情绪的领导因素。结果表明辱虐管理引发员工消极情绪体验(β=0.19)，说明日常工作中辱虐管理产生消极情绪，构成员工工作中的一种情绪负担。

(4)辱虐管理既直接影响员工的偏差行为，也通过情绪的中介间接影响偏差行为。本研究采用boot-strap 方法进行sobel 检验，发现消极情绪在辱虐管理与两种偏差行为之间的间接效应显著，说明消极情绪是传递辱虐管理对偏差行为影响的重要路径。情绪机制的验证表明，在领导(辱虐管理)-部属(偏差行为)消极互惠中，存在一条领导行动-员工情绪-员工行为的影响链。这一结果启示学界，领导力的过程可能是一个情绪负载的过程，领导者也可以通过管理和调控部属的情绪实施其影响。

6 结论

本研究通过情感事件理论，阐述领导的辱虐行为如何通过情绪的机制转化为部属针对主管和组织的偏差行为，并比较员工展现两种偏差行为倾向的强弱差异。研究结果表明，辱虐管理显著地正向影响两类偏差行为，但员工展现两类偏差行为的倾向并不等同，即员工展现组织偏差行为的倾向强于主管偏差行为的倾向;消极情绪是偏差行为的诱发动机，显著地正向影响员工的组织偏差行为和主管偏差行为，并部分中介辱虐管理与两类偏差行为间的联系。

本研究结论具有一定的理论意义。①互动双方间，一方行动转化为另一方行动的内在机制和心理过程是如何发生的，社会交换理论并未很好地解答。本研究引入情感事件理论，解释领导与部属负向交换的情绪机制，说明领导行为如何通过情绪机制转化为部属行为。本研究明确了负向交换的心理动力机制及其理论基础，弥补了社会交换理论的不足。②本研究将领导力的过程建构为一个情感反应的过程，探寻消极情绪在辱虐管理与偏差行为间的中介作用，情绪机制的验证为领导力谜题提供了一个新的理论视角，即从部属情绪的视角理解领导力的有效性，丰富了学界对领导力过程的理解。③本研究将偏差行为动机的研究由认知视角扩展到情绪视角。已有关于偏差行为的研究关注情境认知变量，忽略情绪视角的研究。偏差行为情绪动机的研究丰富了偏差行为的理论，为管理者全面认识和有效管理偏差行为提供了新思路。④本研究比较辱虐管理影响两种偏差行为的强弱差异，发现员工展现组织偏差行为和主管偏差行为的倾向在东、西方文化下存在差异，丰富了学界对不同文化情境下员工偏差行为表现形式的认识和理解。

本研究结果对管理实践具有一定的启示。①辱虐管理被不少管理者视为一种有效的领导方式，本研究启示管理者反思其辱虐行为，有意识地克制辱虐行为，因为这不仅有益于减少员工的偏差行为，而且能够减轻员工工作中的情绪负担。②鉴于组织公正地对待并不能有效消除员工的偏差行为，管理者可以考虑从情绪管理入手，通过情绪帮助和情绪支持行为消除员工的消极情绪感受，以此减少偏差行为的发生。③由于本土员工偏好展现组织偏差行为，因此管理者应该重点围绕组织偏差行为进行监控。

本研究也存在一定的局限性。①虽然设置了一些控制变量，但是考虑到个体情绪在组织中受到众多因素的影响，在控制变量的设置上存在缺陷。②个体差异视角的研究提出一些与员工偏差行为相关的个人因素(如责任心、外向等性格特征)［44］，进一步的研究应该控制这些个人因素的影响，使情境视角的研究结果更为准确。③本研究采用他评的方式由管理者评价员工的偏差行为，他评方式在评价者与被评价者相互了解的情况下比较准确，自评的方式在严格保密的条件下比较准确，但都存在一定的偏差。本研究得到的员工展现组织偏差行为的倾向强于主管偏差行为倾向的结果，也可能是由于主管偏差行为更加隐蔽，测量得分更低、误差更大，进一步的研究有必要采用多种评价方式以提升测量的准确性。④本研究采用横截面设计探讨变量间的关系，特别是情绪的测量，要求被调查者回顾过去一周内情绪状态变化的频率，尽管这一方法已为不少情绪研究所采用［50］，但未来研究仍有必要采用纵向研究设计，多时点测量员工的情绪和结果变量，以准确测量和考察变量间的因果关系。⑤本研究使用西方的量表进行本土化研究，这些量表所描述的行为(如辱虐管理和偏差行为等)在华人情境中可能有特殊的表现形式，这将影响本研究结论，期待进一步的研究使用本土化的量表验证本研究结果。

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