纪光星

有人说，绩效管理工作是一项“不做等死，做了找死”的苦差事。实际上，绩效管理过程中的种种困局很多时候是由于企业本身的问题和不足所致，企业如果能找到问题所在，结合自身行业特点，其仍不失为一种先进的管理方法。以笔者供职的建筑施工企业为例，项目是施工企业的成本利润中心，项目管理目标能否实现将直接关系到项目实施的成败。而项目管理目标的实现，又要依靠每个员工的努力和付出。因此，公司从项目目标入手，细化考核体系，层层分解项目管理各项、各阶段任务指标，将绩效管理贯穿到项目目标实现过程中去，真正实现人人参与项目管理。同时，将项目目标的实现与项目部员工的绩效紧密挂钩，可极大地促进部门整体绩效的改进与提升。

设计合理的考核指标

以项目目标管理为出发点的绩效管理体系包括四方面内容，即绩效管理目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理制度体系和绩效管理保障体系（见图1）。其中，绩效管理目标来源于组织战略，是整个体系的关键。依据目标体系建立的绩效指标体系是整个绩效管理体系的核心。

合理的考核指标设计必须以企业发展战略为导向，以工作分析为基础，结合业务流程进行。

首先，通过项目绩效计划的制订，设定科学合理的项目业绩目标、部门目标和个人目标，为项目部全体员工指明努力的方向。每个企业都有比较清晰的发展思路和战略目标，在此基础上，根据外部经营环境的预期变化以及项目部内在条件，制订出企业各项目年度计划；再将年度经营目标向各部门和项目部分解，成为各部门和项目部的年度业绩目标；项目部再向部门所属岗位分解核心指标，成为员工岗位关键业绩指标。

其次，促进管理流程和业务流程优化。流程即完成一项任务的整个过程，包括为什么做、由谁去做、怎么做、向谁反馈等方面问题，企业对上述环节的不同安排都会对结果和组织效率产生很大的影响。在对项目部员工进行绩效管理的过程中，项目管理层与员工都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，对公司已有内控流程体系不断进行调整优化，使运行效率持续提高。为使绩效管理能够顺利实施，企业在设定绩效考核目标时应注意两个原则：

1. 目标设定应符合工作实际。指标的设计应结合实际，坚持定性和定量相结合，确保所有的绩效指标都是可验证和可行的，从而提高绩效考核的实际效果。

2. 绩效标准的设定要科学合理。绩效标准的设定并非越完美越好，过高的标准

有时还可能打消员工的积极性和创造性。因此，在考核标准设计过程中，可以阶梯性地设定目标，当设定的标准达到时，再将标准提高一个高度，通过持续循环，不断挖掘和激发员工的内部潜力，实现绩效的持续改进和提升。

逐层分解项目管理目标

企业绩效管理过程中设置的绩效目标和标准是绩效考核的依据。企业绩效考核指标分解到项目部后，结合各岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素，然后综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上下游之间的关系，最终确定各个岗位的绩效考核指标。

项目部以项目经理为责任人代表，与公司签订年度目标责任书，从经营、安全、质量、工资、综合管理、工资总额、业务招待费控制等多个方面明确具体目标。随后，根据项目部年度目标任务和各部门的相应职责，以季度为单位，由各部门继续进行目标任务分解，并根据职责大小赋予不同权重（见表1）。图中以圆圈标注的，为相关部门涉及的考核指标，每个部门考核指标的不同权重皆由项目部根据实际情况确定。

明确部门考核目标后，继续加以分解，成为员工个人指标。员工个人指标一般为季度工作目标，主要依据员工在部门中的具体岗位职责，结合部门季度工作任务加以确定。员工工作包括日常工作任务、季度工作任务。工作任务以清单形式列出，明确工作目标和时间节点要求。

最后，还要对目标进行修正与调整。项目部根据与公司签订的年度目标责任书，按月下达生产计划和考核，并实行过程控制，一旦项目本身发生重大变化，考核指标也要随之作出适当调整。在季度结束后，公司机关职能部门、各项目部要进行季度考核评分，得出考核结果。若项目部任务有所调整，相关部门也要根据职责作出相应调整。

强制分布保障实施到位

绩效考核并不是一个简单孤立的过程，在开展绩效考核前，企业应对员工实施培训，使其认同并理解绩效管理的重要性，熟练掌握具体操作流程，明确自身的职责，能够将绩效管理系统紧密地同工作实际相结合。具体到项目部，就是将绩效管理体系的运行同开展项目经营分析、班组核算、提升管理效益等活动相结合，把工作任务转化为绩效目标，把绩效管理体系的构想转换成项目员工的自觉行动。绩效管理是管理人员和员工双方的责任，因此，必须让员工主动地参与到绩效管理的全过程中来。

在考核方式上，对项目部各部室及员工进行季度考核。考核内容分为工程进度、成本控制、安全生产、工程质量、资金管理、现场管理、综合管理等七个方面。对员工的考核内容分为工作态度、工作能力、工作业绩和团队精神四个方面。对员工的季度考核分为五个等级（见表2）。

员工的考核结果与其职业发展紧密相联：对于三个季度绩效考核达到S或A，且没有出现C、D的员工，

公司将其作为重点提拔和任用干部的对象；对于绩效结果未达标且能力偏下的员工，如不能在短期内有效改进，则优先作为被淘汰对象；对于年度内绩效三次达到S或A，年度绩效为S或A的员工，公司将优先在下一年度安排参加各类培训，人力资源部将为其制订个性化的发展计划；对于年度考核等级为S级或A级的员工，人力资源部将组织进行人才选拔，提供储备业务骨干或储备管理人员培训，并为其提供薪酬调整或轮岗训练的机会。

为了避免绩效考核中常见的“人情分”和“一团和气”现象，企业对项目部门的绩效考核实行强制分布制度，确定员工绩效按等级分配。根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工的工作表现处于中游。采用强制分布制度，项目管理者可以通过绩效考核及辅导沟通及时发现员工存在的问题，并给予必要的工作指导和支持；员工则可以通过对工作方法的掌握和工作技能的改善，保证个人和整个项目部绩效目标的实现。此外，企业通过绩效管理对员工进行甄选与区分，奖优罚劣，可有效留住关键岗位人才，促进组织绩效和个人绩效的提升。

总之，以目标管理为出发点，设立项目部门的绩效考核体系，使企业在项目成本控制、项目效益、质量安全、顾客满意度等方面都获得了显著提高，有效提升了项目管理水平和品牌知名度。 责编/张晓莉