赵秀荣

目标管理（Management by Objectives，简称MBO）是管理大师彼得·德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中提出的。在我国，目标管理已成为各类组织和单位进行管理改革与创新的一种有效手段。2006年进行的国家机关事业单位工作人员工资改革，将薪级工资和绩效工资项目列入工资收入构成。“绩效”一词出现在工资收入构成中，是进行事业单位工作人员考核制度改革的一个重要信号。

一、目标管理与绩效考核的基本含义

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代科学管理方法。它具体表现为：人力资源管理部门将组织的总体目标分解细化，引导分配至各个工作部门及每位员工，并据此确定工作任务计划，定期进行成果考核。整个管理过程以工作目标为管理核心，以注重工作成效为基本出发点。目标管理的优点在于：部门和个人明确工作目标后，在合理有效的约束激励下，会高效完成工作目标。人力资源管理部门的主要任务是：根据目标设定情况制定科学合理的考核标准，通过考核评估，不断完善考核体系，促使部门或个人维护组织的长短期利益，保证组织目标的实现和持续发展。设定的目标是否科学合理，直接决定绩效考核的成败。

绩效考核是指为了实现组织既定的目标，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担目标实现过程及结果的各级管理人员的工作成绩做出价值判断。通过对一定时间部门和个人目标任务完成情况的考核，对个人的工作情况做出评价和奖惩，并将考核结果和反馈情况作为人力资源部门改进组织目标管理和员工职业生涯规划的依据。绩效考核是上一阶段目标管理任务的结束，同时也是新阶段正确实施目标管理的开始。在绩效考核的实施过程中，考核方法和手段的公正、公平、公开，对下一阶段目标管理工作的实施有很大影响。

二、目标管理在高校教师绩效考核工作中的有效性分析

（一）有利于高校发展目标的实现

高校各项教育教学活动的目的就是实现学校的战略发展目标，其中，高校教师队伍的建设目标是通过激励教师实现个人职业发展目标而实现的。教师作为学校发展目标的建立者和个人目标的直接行为者，无论在工作还是生活方面，都要在与组织目标直接关联的具体目标基础上，最大限度地发挥个人的主观能动性，采取有效措施完成工作任务。这种个人和工作密切相关的管理方式，为高校实现发展目标创造了有利条件。

（二）有利于提高教师的工作积极性

实现工作目标并在过程中实行自我管理，是目标管理的基本原理。在企业管理中，管理者常常认为某些员工制定了较高的工作目标，完成比较困难，但员工还是按时、高效完成了目标。经过调查发现，工作积极性是完成目标的最大动力之一。在高校基于目标管理的绩效考核模式下，学校的整体工作目标与教师的个人目标相结合，由教师参与目标的制定，这样既有助于加深教师对目标的理解程度，又减轻了教师的心理压力，从而形成积极的工作态度和重视业绩的风气。

（三）有利于工作思路和方法的合理化

管理心理学研究证实，人的行为是由动机引起的，当目标与动机一致时，动机就对目标起激励作用。目标和任务明确后，学校和教师都会努力寻找合理的工作方法来加以实现。例如，学校通过制定业务考核目标来考核教师的教学质量和业务能力，同时积极为教师提供进修和培训的机会，并将考核结果与职称评聘、晋升结合起来，激励教师努力提升自身能力。在这一行为过程中，学校根据发展需要对教师提出合理的要求，教师为实现考核目标积极寻找正确的工作方法，这些都为更高一级目标的建立创造了良好条件。

（四）有利于实现良好的双向沟通

学校应使每个教师和部门的目标与学校其他教师和部门的目标最大限度地保持协调一致，注重听取教师反映的意见和建议，积极与教师沟通。同时，教师应该充分认识和理解学校的总体目标要求，努力完成自己的工作目标，遇到问题时应主动与学校管理者协商解决，共同促进学校总体目标的实现。

（五）有利于教师个体的成长与发展

每个教师都有个人的成长和发展目标，希望得到诸如自我挑战、自我成长和发展的机会，并展示自己的才能。由于教师的个人发展与业绩目标的实现紧密相关，并可能存在矛盾和冲突，在考核中往往要二者兼顾。目标管理则将教师个体发展与学校业绩目标的实现进行了整合，使教师在完成业绩目标的同时，实现自身的成长与发展。

三、目前高校教师绩效考核体系存在的问题

（一）考核指标体系不合理

当前，大多数高校完成了教师绩效考核体系指标的量化过程，但由于量化指标的设计过程缺乏合理性和科学性，反而使得考核指标体系从过去的以定性考核为主发展为以定量考核为主。教师从事的教育教学活动是创造性的思维活动过程，很难用数字来准确衡量。量化指标设计和使用的局限性使考核工作的导向功能失调，导致重科研轻教学、学术不端情况越来越严重，削弱了教师的自主性和创造性。量化指标的设计水平还处于初级阶段，体现不出各类工作岗位之间的职责以及对任职者素质、能力的要求，也不能准确反映高校教师的实际工作绩效。

（二）绩效考核标准不明确

考核标准是用考核指标体系衡量教师表现优劣的尺度，是判断教师工作业绩的依据。2006年，人事部对事业单位岗位设置做出了详细规定，将事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别，岗位管理取代了身份管理。但是，由于高校教师工作具有难以有效测量的特点，加之目前高校管理者缺乏对绩效管理的系统研究，大部分岗位分析工作还不够科学和规范，还没有一个比较客观、明确的绩效考核标准。

（三）考核周期设置不合理

绩效考核不仅是对结果的考核，也是一种过程管理，每个中长期目标都可以分解为阶段性目标。对阶段性工作的效果及时进行评价和反馈，可以起到检验、矫正和督促的作用，有利于及时改进和完善工作方法，提高工作效率。然而，目前我国各高校的绩效考核多数是一年一次，考核周期太长，即使有中期考核，效果也不好。从目标管理的有效性看，针对不同性质的绩效指标，考核的周期也应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对短一些。

（四）缺乏有效的激励机制作为支撑

现代管理学中的激励理论，其发展和实践已经在世界范围内得到广泛认可，并被成功运用于组织管理实践中。我国高校大多为全额拔款的事业单位，工资的增长与调整由人事部门统一审批，虽然工资构成中出现了与岗位设置相关的薪级工资和绩效工资，但因考核机制不完善，基本是一种保证稳定的工资收入分配制度。没有有效的物质激励措施，缺乏物质激励产生的动力，考核结果就会与个人贡献脱节，考核只能流于形式。

（五）缺乏考核结果的反馈机制

目前，许多高校教师的绩效考核通常在人力资源管理部门公示结果后结束，很少就考核结果及时与被考核者进行沟通、反馈。由于缺乏沟通和反馈，教师不知道自己在工作上的优势与不足，也就不可能在工作态度、工作行为、工作能力等方面得到切实提高。另外，有些教师会对绩效考核的公正性产生怀疑，在工作上产生抵触情绪，从而影响工作效果。

四、基于目标管理的高校教师绩效考核体系设计

（一）确定绩效考核目的

高校教师绩效考核目的应该有两个：一是为了全面推行岗位合同聘用制度，打破身份终身制，形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降的用人机制；二是可以发现组织管理以及教师的素质、能力、工作方法等方面存在的不足，然后有针对性地加以提高和改进，从而不断提高个人和组织的绩效。

（二）设定预订目标

预定目标可以由学校管理层提出，也可以由教师参与提出，但无论哪种方式，都需要管理者和教师共同协商确定，而且要保证每个教师明确具体的考核评价内容，并承担实现目标的责任。管理者应在教师开始考虑自己的工作目标之前，向他们提供一些情况，包括上一级工作目标、目标任务的阶段重点和工作环境、编写目标与计划的基础和各种假设，设置目标与计划的基本原则等。

（三）调整组织结构和职责分工

目标管理的每一个目标都要有明确的责任主体，在预定目标设定后，要根据新的目标分解任务并调整组织结构和职责分工，从而落实目标任务和协调部门关系。研究表明，在扁平式组织结构中，由于上级管辖的是有直接关系的下级，所以在管辖范围内可以有效发挥管理和沟通的作用。

（四）明确岗位目标任务

在制定考核标准和目标任务时，依据不同的岗位和不同的职务职称，确定需要承担的主要工作职责和工作任务，可以依据管理学中的“二八原理”来确定关键绩效指标，即80%的工作任务由20%的关键行为来完成。

（五）明确考核标准

依据聘用合同和目标任务书中约定的岗位职责和工作任务来确定考核标准，从管理绩效、教学科研绩效、工作能力、工作态度、业务水平等因素考虑，明确、细化、量化绩效考核指标。要做到定性评价与定量评价相结合，对教学任务、科研课题、著作及论文等考核要素，可依据不同等级赋予相应的权重系数。

在现行的高校管理体制下，高校教师一般要承担教学和科研双重任务，根据承担的教学和科研的比重不同，可分为教学型、教学科研型和科研型岗位。不同类型岗位的教师在设计教学科研工作量的考核标准时，有不同的侧重点。下表为不同类型的高校教师教学与科研工作量考核标准。

不同类型的高校教师教学与科研工作量考核标准表

（六）进行指标设计

目前，高校教师绩效考核内容通常以德、能、勤、绩为主要内容，通常包括政治表现、业务水平和工作业绩。政治表现包括：思想政治表现、道德品质、工作态度等；业务水平包括：教育教学水平、科研工作水平、创新精神、能力要求等；工作业绩包括：教学工作绩效、科研工作绩效。例如，对教学型高校讲师岗位考核指标设计可进行如下设计：

1.德，分值为20分。内容包括：（1）思想政治（定性指标），分值为5分。考核标准：坚持党的基本路线、方针、政策；积极参加政治学习、注重提高理论素养。（2）教书育人（定性指标），分值为5分。考核标准：热爱教育事业、热爱学校、热爱本职工作；关心热爱学生、寓德育于教学中；做好班主任或辅导员工作，受到学生的好评。（3）职业道德（定量指标），分值为5分。考核标准：严守教师职业道德规范、无违纪行为，得5分；每发生一起违反教师职业道德的行为，扣1分；造成恶劣影响的不得分。（4）工作作风（定性指标），分值为5分。考核标准：工作踏实努力，严于律己，团结协作；坚持调查研究、实事求是的工作方法和科学态度；具有良好的学术道德，无剽窃他人学术成果的现象。

2.能，分值为20分。内容包括：（1）工作能力（定性指标），分值为10分。考核标准：思维敏捷、勇于探索和实践，具有开拓创新能力；具有一定的应变能力、组织能力和协调能力，能顺利实现工作目标；能用通俗生动的语言传播专业知识，条理清晰，富有启发性；语言清楚，能准确表达专业知识内容。（2）教学效果（定性指标），分值为10分。考核标准：积极进行教学改革和实践，并应用到教学工作中；教学工作认真负责，努力掌握教育理论和教学规律；遵守学校工作规则，教风良好，基本功扎实；学生正确理解掌握内容，能力显著提高，全面达到教学要求；教学内容丰富，知识点适中，教学效果较好，注重学生学习能力的培养。

3.勤，分值为10分。内容包括：考勤管理（定量指标），分值为5分。考核标准：严格遵守课堂纪律，按时上下课，不迟到早退，违反一次，扣2分，扣完为止；按时参加学校会议，缺席一次扣2分，扣完为止。

4.绩，分值为50分。内容包括：（1）教学工作（定量指标），分值为30分。考核标准：下列项目有一项未达到要求的扣5分：全年必须完成教学工作量360课时；学生对教师教学内容、方法的满意度评分不低于80分；确保教学质量，全年无教学事故发生；按时上交各类教学文件和资料，无延误；指导学生论文或毕业设计数量不少于15篇。（2）科研工作（二级、定性指标），分值为20分。考核标准：下列项目有一项未达到要求的扣5分：准时参加座谈会、学术交流会等；每学年发表第一作者科研论文不少于3篇；参与课题数量不少于2次；每学年作学术报告不少于1次。

（七）考核结果的应用

考核结果作为调整职位、岗位、工资以及聘任、续聘、解聘、奖励、培训、辞退的依据，必须根据考核结果严格兑现奖惩，保证考核工作的严肃性和权威性。

五、改进高校教师目标管理绩效考核体系的对策

（一）明确岗位职责

岗位职责来自对岗位的分析结果。研究各级各类岗位的性质和各岗位间的相互关系、特点，以及教师在履行岗位职能时应具备的技术、知识、能力、责任，督促教师把平时履行岗位职责的情况记录下来，经过不断总结和完善，明确岗位职责，据此建立教师绩效考核档案。

（二）定性与定量考核相结合

虽然量化指标在一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极影响，但绩效考核的过程不是按公式计算的僵化过程。在绩效考核指标设计中，考核者只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上，以定量考核为主、定性考核为辅，将两者有机结合起来，才能真正反映被考核者的绩效成绩。

（三）设置合理的考核周期

为保证最终目标的实现，学校管理者要及时向职能部门和责任人提供目标实现程度的反馈信息，使他们了解阶段工作的状况，坚持继续努力的信心。必须重视过程管理，设置合理的中期考核，对照目标来分析其执行进度，尽早对产生的问题和变化采取及时的纠正行动，对目标、计划和资金分配进行必要的修正，同时判断执行者能否达到目标。

（四）合理应用考核结果

合理地应用考核结果至关重要，应根据考核等次给予不同对待，使奖惩制度分明，从而产生激励和约束效应。例如，根据学校的实际情况，可以建立相对灵活的收入分配机制，将绩效工资部分收入搞活，拉开收入档次，将结余的绩效工资作为优秀奖，从而鼓励教师高效、优质地完成工作任务。

（五）注重教师的个人发展

建构科学的高校教师绩效考核体系，要将“以人为本”的理念贯穿整个考评体系，注重教师个人的发展目标与学校的发展目标之间的平衡，把教师的自我实现与人生规划纳入整体建设规划。对于那些必要的、切实可行的个人发展目标，学校应尽可能地给予支持，提高广大教师的积极性。同时，要加强教师的职业道德规范教育，强化教师爱岗敬业的思想意识。

（六）做好目标管理的基础工作

目标管理制度作为一种管理方法和管理思想，需要建立在一系列其他管理制度的基础上。高校各项基础管理工作主要指校内各类规章制度的制定和有效实施，这是建立目标管理制度的前提条件。同时，目标管理的一个突出特点是所有目标任务的完全执行。高校领导肩负着学校目标管理任务整体性规划和指引的责任，要积极参与目标管理的指标设定、组织实施和监督控制工作，维护教师的合法利益，与教师进行充分而有效的沟通，并保持各部门在阶段性目标方面的平衡。

总之，运用目标管理办法，在高校实行有效的绩效考核制度，发挥考核制度的约束、激励、指导作用，既可以调动教师的工作积极性，提高教师的综合素质，也可以促进高校各项工作目标任务的实现。高校管理者可以借鉴企业在绩效管理中的有益经验，正确选择适合本单位实际情况的考核方法，做好人力资源管理人员的培训，设计公平合理的绩效考核方案，发挥高校绩效工资制度的创新效应。