杨建文

摘要：项目经营表现在它是一个复杂、多变、动态、灵活应用各种管理方法、技巧的管理过程。本文未涉及项目具体的管理工具，而是从四个方面浅谈西非地区怎样高效管理项目，重点在于说明项目管理过程中不应该过于夸大制度化管理，管理的精髓应该是“功夫在诗外”。

关键词：项目管理；“诗外功夫”国际工程；西非地区

对于国际项目管理，国际标准化组织制定了项目管理的国际标准ISO10006，涉及到管理中的每个领域。本文主要从项目层面（PM）谈一下项目管理的“诗外功夫”，并不是泛泛的经验之谈，也不是一个个点上的东西，而是切合实际决定项目经营成败的一种管理理念。目前项目过多的追求模式化、制度化、流程化管理，西洋、东洋的各种“武功秘籍”收集过来，一一操练，加上项目管理团队日趋年轻化，更要提倡重视“功力”的经验积累，避免制度化管理应付一切，防止阻碍创造性、灵活性处理问题的思路。本文就以桥梁工程为例从以下四个方面进行讨论。

第一 前期的合同变更

塞内加尔对外承包工程的管理模式并不受我们所熟悉的菲迪克条款的约束，而主要是依据法国规范和突尼斯规范。招标前期的考察和图纸设计很不详尽，基本没有可用于直接施工的图纸，通常只是一个设计概念和草图。这就创造了施工前合同变更的机会，变更的原则是控制总价、固定单价，如果有新加项目，可以编制新单价和单价说明，工程量可根据实际情况修改，因业主的要求有的工程可能把原有的设计结构彻底改变，这主要表现在桥梁工程中，然而合同变更需要经过“变更意向-新图纸审核-工程量计算-咨询监理认可-业主认可-提交合同委员会-批复”的冗长过程，但是如果把握好这个机会，投标时被压缩的利润空间，在这里很可能完全扭转。

首先从地质钻探入手，根据现场的施工设备指导桩基础样式设计，这边有两个桥梁工程原设计为打入桩基础，我方现场只有钻孔桩设备，这时就可以配合地质钻探公司和设计院，对比较落后的打入桩工艺在进度、经济、质量三个方面进行全面分析，形成一份说明钻孔桩工艺的先进性和经济性的书面报告，推荐给业主方和监理方，这往往可以变更成功。在地质钻探阶段适当考虑桩基础的安全系数，增加桩基础的长度，在一个合理的范围类增大下部基础工程量，增加利润空间。

其次从承台底高程的设计入手，虽然是委托设计院进行设计，但是我方对于承台底面高程的建议，设计单位往往会采纳，在不影响质量和使用要求的情况下，减少基坑开挖的深度，很有利于本该采用钢板桩围堰的基坑开挖方案变成了简单的基坑开挖防护，减少施工风险和成本。

最后入手点是解决桥梁工程的引道、桥面问题，通常桥梁工程缺少沥青路面的施工设备，沥青混凝土需要量少我方的拌合、摊铺设备往往不能配套，在这个属于卖方市场的国家，外包肯定是要亏的。尝试解决的办法可分以下几种情况：

如果该地区受雨季影响很大，道路容易被浸泡，既有沥青路面因路基浸水导致面层龟裂下陷，可以建议采用钢筋混凝土路面结构，因为引道不长，对于工程造价的影响不是很大。

如果不能变更道路结构，可以说服咨询监理减少道路路面宽度（如果有减少的余地），这边就有类似成功事例，城市路桥的引道原设计包含3米宽的硬路肩（和行车道路面结构一致），设计更改为3米宽双层表处替换硬路肩，减少了沥青混凝土的用量，达到了合理减亏的目的。

對于桥面原设计的沥青混凝土面层，应该申请采用沥青砂代替，沥青砂可以采用人工加热拌合、摊铺，同样可以减少外包沥青混凝土带来的亏损。

总之抓好合同变更机会，在合理范围内，尽量做到方便施工，减少成本，增加利润空间，与业主做到双赢。此时成本和时间的关系可以表达如下：

注：在变更阶段利润空间将会有一个明显增加

第二 与业主和咨询监理双线有效沟通

有效沟通在我们身处不同文化领域显得尤为重要，总承包工程施工阶段，主要沟通的对象是业主方和监理方，尽量做到双线沟通不能顾此失彼，主动平衡三者之间的关系，主动沟通，形成三者之间交往主动，好感合作，避免情绪对立甚至冲突报复的情况出现，懂得利用一方牵制另一方的沟通技巧。

除了每周与监理的周理会外，定期和业主项目负责人进行工作进展汇报，主要问题的意见交换，后期的计划安排，与现场监理的配合情况，这些事情都可以和业主真诚沟通，保证了业主信息来源的广泛性，这对项目的进展大有裨益。除了这些工作上边的联系，平时每到当地宗教节日的慰问走访，对当地公共机构献爱心活动，在当地进行中华优秀文化的传播等等工作，对企业、对在建项目都会激发出一种正能量，使得项目前进的步伐更加轻盈流畅。

塞内加尔地区的建筑工程管理规范化程度并不是很高，与业主有效的沟通可以避免施工现场监理方个别人人为的刁难情况的出现；而与监理方在工作、生活关系方面很好的处理，可以催使监理单位有效维护我方的合法权益，平衡甲乙双方某些方面的分歧，如何去处理应对三者之间的关系，也是项目成败的关键。

第三 项目文化建设

一个认真负责，管理有效的员工才能有益于项目，在异国他乡，生活条件恶劣，员工的精神面貌，员工的激励，员工的奉献精神不只是待遇能解决的。而平时表现在对他本人工作中的帮助，生活的关心，后方家属的关怀，公司制度的从上到下的贯彻，合理的奖罚策略，员工的座谈会的畅所欲言等等都会使员工有既来之则安之，视企业为家，视项目为饭碗的主人翁精神。这是内在的员工上进，自我提高的动力。就像一个企业文化一样，我们也应该塑造我们项目部自身的特点、自身的特有文化。提高这种软实力必将有利于市场的发展和项目的效益提高。

每一个项目都有自身的文化氛围，有别于企业文化，往往是最能体现项目整体向心力、凝聚力的东西，具体表述的可以用下边的树图表达出来。

第四 重要岗位人员的品质

项目管理关键是人的品质的应用，在这里所谓的“品质”可以认为是工作能力和责任心。国际工程项目中的中方员工数量很有限，整个项目人员结构环环相扣，那一环出现问题，形成的“木桶定律”，就决定了项目整体的管理水平和盈利能力将不会很强。但是很多公司却认为制度的完善、频繁的例会制度、与远在万里的公司对口部门的有效沟通、行政命令下的执行力可以弥补和淡化人才的作用，好比快餐业有严格专业的流程、简单的培训后每个员工照章办事一切就顺利运转了，但对于一个项目管理，这种做法有违项目经营自身的创造性、复杂性的特征，一位同岗位不同的员工，执行公司制定的各项规章制度时的力度也不同，处理问题的思路大相径庭，从而导致的利润损失会被公司认为是正常范围内不可避免的损失，这是不正常的。

项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，在这个过程中就是由项目主要岗位人员去运作的，其个人能力直接影响到项目的经营结果。所以在项目系统的管理方法中更应该注重人的因素。

结束语

项目管理中采用的系统方法就是把实际系统进行模型化，用一个相对简单的模型或方式来表达相对复杂的实际，有的公司提倡各区域不同项目的项目管理标准化、模式化，认为“放之四海而皆准”。西非塞内加尔地区市场并不成熟，各种先进的管理体系还不完善，制度化的管理办法在这里是远远不够的，“到什么山上唱什么歌”。项目类型、环境的多样性决定了其管理应该多元化，我们只有通过日臻完善项目管理的“诗外功夫”去适应市场，拓展业务。

参考文献：

[1]王祖和，《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》，2001年7月，机械工业出版社出版

[2]何伯森，《培训国际工程管理人才：思路与途径》，2007年1月，国际经济合作期刊

[3]尤完，《国际项目管理知识体系在中国建设工程管理领域的应用实践》 IPMP认证培训