刘涛LIU Tao

（内蒙古乌兰察布市集宁区房产物业管理局，乌兰察布 012000）

（Inner Mongolia Wulanchabu Jining District Real Estate Property Authority，Wulanchabu 012000，China）

0 引言

近年来，随着社会的发展和人民社会水平的不断提高，房地产行业发展势头迅猛，占国民经济的比例越来越大。然而，随着市场竞争的白热化，政府政策的控制，房地产行业利润空间被不断压缩，开发项目成本费用也逐渐增加。为实现健康长远发展，房地产企业就需要在项目开放、管理方面投入更多精力，不断扩大企业规模，追求更大的发展空间和经济效益。

1 房地产管理中多项目开发模式的实施必要性

结合我国国情，目前房地产企业在管理中采取多项目开发模式迫在眉睫，具体原因如下：

1.1 有利于企业的发展壮大 我国房地产企业多具有规模小、资质低、经营水平低等问题和不足，并且整体发展水平较发达国家较落后，缺乏优质的大型房地产企业。同时，房地产行业普遍缺少专业的优秀人才，加上开发周期过长，涉及面广泛，不稳定因素较多，容易导致企业陷入经营困境。为积极应对这些问题，房地产企业应只能不断扩大经营、发展规模，通过开发多项目，有效提高抗风险水平。

1.2 有利于增强市场竞争力 随着房地产市场竞争越来越激烈，对房地产企业进行开发新的项目提出了更高要求。房地产企业要继续保持其竞争优势，就要加大对人力、物力以及财力的投入力度，但不少企业缺乏充足的资金。此外，随着行业的发展成熟，房地产开发领域涉及的专业分工现象逐渐突出。但对顾客而言，更加倾向选择整体产品均好的房地产企业，但仅有少数房地产企业才能做到全面铺开。而选择采取多项目开放模式，房地产企业就能够吸引大批优秀人才，通过加强外部合作，联合多方力量，提高其管理水平和产品质量，从而实现其市场占有率和竞争力的提升[1]。

1.3 有利于提高投资回报率 在新的房地产政策影响下，若房地产企业仍然沿用过去的单项目开发方法，容易导致现金大量外流，从而无形中增加相关成本费用和开支。而在回款后大量资金只能存放于银行，一旦通货膨胀率较存款利率更高，则会致使存款缩水，从而导致投资的利润率少于预期值。但房地产企业开发多个项目，科学安排现金流出和流入，就能确保资金的合理快速运作，因此房地产企业在未投入大量资金的情况下就能产生预期的投资利润率。

2 房地产企业主要的多项目开发管理模式

目前在我国，房地产企业普遍采取矩阵式、职能以及项目管理型三类多项目开发管理模式，具体情况如下：

2.1 矩阵式管理模式 在矩阵式管理模式中项目部是其主体，房地产企业的总部对各区域分部公司进行监督和控制，例如设计、销售等工作由总部的相关部门进一步直接管控，而一般的日常业务则有各分公司进行管理。项目部由各部门抽调专业人员组成，成员不仅对其部门经理负有责任，而且对项目经理也负有责任[2]。该管理模式能够在较短时间内对外部环境变化快速作出反应，从而能够有效防止企业资源被浪费。然而由于在这种模式中相关管理人员需受接受双重领导，从而容易导致双方管理意见相左，引发管理矛盾和冲突。

2.2 职能管理模式 职能管理型是一种由各部门依据项目开发阶段情况干预项目的管理模式。在这种模式中，房地产企业总部只负责监督和管理所属一级企业，而项目及其他业务直接由下面区域级公司负责管理，具体包含项目拓展、设计、销售等。此管理模式能够使分工具有集中、专业等特点，从而能够做到最大程度地重复使用内部资源。但值得注意的是，该管理模式对外部环境的变化具有反应慢等问题，由于需要协调较多部门，容易延缓企业决策，影响工作效率。

2.3 项目管理模式 在项目管理型模式中项目公司是开发的主体，下设有工程、设计和销售等职能岗位，该管理模式对外适应性较强，能够很快对外部的各种变化及时作出相关反应。在缺点方面，由于房地产企业总部无法全面有效控制项目的开发，导致内部资源常出现被闲置的情况。面对不同的管理模式，房地产企业需结合自身特点、企业战略以及管理重点等方面选择合理的管理模式。对处在一个地区的企业而言，可选择第一种管理模式，在不同区域的企业则可考虑选择后两种管理模式。

3 房地产企业多项目开发管理常见的问题和对策

在多项目开发管理实际工作中，受多方面因素影响，不少房地产企业仍然存在诸多问题和漏洞，具体情况如下：

3.1 战略规划不够清晰 房地产企业的发展战略主要有市场、产品等发展规划，一些企业在开发多项目过程中，未在初期制定明确的发展规划，因而在后续发展中对项目的开发程序和产品的质量考核等缺乏相应的考核标准，从而使开发项目具有较大市场风险。对此企业在开发项目之初就需制定战略规划，在市场战略规划方面，要明确市场发展目标。在研制产品的发展规划方面，要细化到产品模式、产品质量、项目规模等[3]。

3.2 资源配置缺失合理性 企业要保证健康长远发展，就需要合理优化、分配及使用各类内外部资源。房地产企业主要包含土地、人力以及财务等诸多内部资源，同时还具有政府、顾客等良好外部资源。但是不少房地产企业在进行多项目开发时，由于未合理优化配置好资源，导致资金紧张，专业人才匮乏等，从而影响企业的长远发展。对此，房地产企业在发展过程中，要注重培养科学配置各种资源的能力，通过全盘考虑和精心筹划，充分发挥资源的最大价值，从而避免出现资源缺乏或浪费现象。

3.3 规章制度不完善 在过去开发单一项目过程中，由于相关管理级别和人员都少，相对简单的规章制度也不会对管理水平造成明显影响。而在多项目开发的管理模式中，管理级别、职能部门、工作人员明显增多，在这种情况下企业的各项工作程序、资金使用等都变得复杂[4]。一些房地产企业未与时俱进，及时建立健全管理制度，容易导致管理混乱，各职能部门间沟通不畅、合作协调性较差，甚至监督考核不规范、不明确，从而影响企业整体运作效率[5]。为有效解决这一问题，企业需在进行项目开发前，全面制定符合企业实际的科学高效的管理制度，从制度层面确保各项工作的有序开展。

4 结语

在新的行业竞争形势下，房地产企业应积极作为，结合自身发展需要应用多项目开发模式，不断提升企业管理水平和市场竞争力。文中通过从有利于企业的发展壮大、增强市场竞争力以及提高投资回报率等方面阐述了在房地产管理中实施多项目开发模式的必要性，然后分析了矩阵式、职能和项目管理型管理模式存在的优点和不足，最后探讨了房地产企业多项目开发管理中存在的战略规划不够清晰，资源配置缺失合理性，规章制度不完善等问题，并提出相应有效解决对策。

[1]辛书成，刘岩.房地产管理中的多项目开发模式漫谈[J].黑龙江科技信息，2013，11（11）：98.

[2]王德田，刘志杰.多项目分阶段开发决策的动态规划模型研究[J].工程管理学报，2012，4（02）：60-65.

[3]徐峰.地产公司大规模多项目开发条件下的产品保障体系[J].中国管理信息化，2011，6（11）：57-60.

[4]高明.房地产开发企业多项目管理研究综述[J].中国房地产，2011，11（22）：55-60.

[5]陈丽霞.房地产管理中的多项目开发模式分析[J].科学与财富，2012，06（11）：210-211.