徐晓明

为贯彻落实党的十八届三中全会精神，中国核建党组按照“以核为本、两业并重、适度多元”发展思路以及转型发展、调整业务布局的要求，作出了收购新华水力发电公司55%股权的重大决策，并于2014年1月21日正式与水利部综合事业局签订股权转让协议，成为新华发电公司控股股东。发电公司成立以来，围绕水电开发与运行管理，依靠行业背景资源优势，在较短时间内实现了从无到有、从小到大的跨越式发展，形成了以水电为主业，电网、风电、光伏、生物质能和机电制造咨询协同发展的业务格局。截至目前，公司体系内共有新疆新华、湖南新华、云南龙江、陕西新华、宁夏沙坡头、无锡新华、郏县生物质能、江河机电、北京江河润泽9家控股子公司，直接管理的新疆新华叶河公司和新疆新华乔巴特公司2家重特大水利水电枢纽项目，并参股上市公司三峡水利和北京中水新华国际工程咨询公司，业务遍及十个省市自治区。到2013年底，公司资产总额达到226亿元，拥有电站60座，总装机351万千瓦（其中已投产运营电站45座，总装机133万千瓦；在建电站15座，总装机218万千瓦），年发电量51亿度，经营收入达23亿元，已成为国内知名的中小水电投资开发企业。

确立未来发展战略

发展愿景：把公司打造成为国内知名的专业化、市场化、规模化、社会化的清洁能源企业。发展目标：到2025年，公司资产规模达到1000亿元，装机规模达到800～1000万千瓦，年发电量突破300亿千瓦时，年营业收入突破100亿元。业务模式：水电为主，适度多元。坚持把水电开发和运营作为公司主营业务。适度投资一定比例的电网、风电、光伏、生物质、矿产和地产资源等项目。经营思路：围绕水电主业，坚持规模与效益并重，加强投资开发和运营管理，积极获取优质资源，尽力缩短资源转化为收益的周期，不断提高主营业务盈利能力和运营效益，快速做大做强。战略实施：第一阶段，通过调整结构、优化布局、创新管理、协同发展、理顺关系，履行国企监管职责，不断提高盈利能力，做强做实企业。第二阶段，随着公司发展规模大幅提高，社会认知度和综合实力不断增强，可择机实行进一步股权多元化，获得更大发展空间。第三阶段，资产和效益均实现规模化后，适时进行股份制改造，实现更高层次发展目标。

新华发电的战略自信，来源于对当前和今后一个时期水电发展大环境的判断：一是国内水电市场的巨大潜力，为公司战略发展提供了空间；二是国家支持水电发展的宏观政策，为公司战略发展提供了契机；三是公司自身拥有的资源优势，为公司战略发展提供了保障；四是成功实施战略重组，为公司战略发展注入了活力。总之，新华发电依托行业背景优势，紧紧围绕水电业务市场，获取了一批水电项目开发权。目前，投产、在建、拟建和储备项目80个，总装机700余万千瓦，其中，已获取开发权的拟建项目总装机规模330万千瓦。充足的项目资源为公司实现发展目标提供了客观条件。在项目建设和运行管理中培养成长起来的专业人才队伍，也为实现发展目标提供了人才保障。

构建战略实施体系

一是优化调整管理构架。突破资本管理关系，按照“集中决策，控调兼顾，规模发展，专业运营”的管理思路，强化公司总部对各级子公司重大事项集中决策，以及管控和协调职能，完成公司从目前的传统模式到更有利于快速做强做大的先进管理模式转变。即，明确各个层级的功能定位和职责权限，突出责任主体，总部按照“有所为，有所不为，分权有度，管控有道”的管理理念，突出集中决策和管控协调职能；控股子公司立足资源获取，突出市场开拓、政府协调和资本融资职能；各专业化公司以创造利润为中心，突出市场服务和技术支撑职能；各项目公司围绕项目安全生产、成本控制、工期形象，突出业主建设协调管理和项目融资功能。

二是建立科学的经济运行模式。通过对公司业务板块的科学划分和理顺关系，推动内部市场化分工合作，构建内部市场化机制，形成以经济结算为主，行政命令为辅的经济运行模式，实现项目开发市场化，建设管理集约化，电厂运行专业化。

三是突出重点发展区域。新疆拥有的资源和地缘优势，以及国家鼓励中央企业参与新疆投资建设的优惠政策，都要求我们把新疆区域作为公司实现整体发展目标的重中之重。同时发挥重点区域示范带头作用，向其他区域公司输送先进的技术、管理和专业人才，实现各区域均衡发展。

四是构建风险防控体系。健全安全生产责任制，对部分安全指标实行“一票否决”；完善内部审计和财务监督机制，保证资金使用安全高效；开展重点领域廉政风险防控工作，确保体系内不出问题。

五是构建决策支撑体系。为公司重大事项决策提供技术咨询支撑，提高决策的科学化和专业化水平。

六是构建规模融资支撑体系。继续深化“总对总”授信合作模式，降低资金成本；充分发挥新华总部和控股子公司的资金调剂作用，提高资金使用效率。

七是构建内部管理支撑体系。加强管理制度化，保证所有工作都有章可循；加强规范化管理，避免职能交叉或缺位；加强流程化管理，减少工作的随意性；加强信息化管理，提高工作效率，降低管理成本。

八是构建人力资源支撑体系。围绕服务“以水电为主、适度多元”的发展战略，以现有的专业化建设、运行、管理队伍为基础，通过统筹规划、优化结构、加强培训、强化管控等手段，建设一支规模适中、素质优良、结构合理的职工队伍。要进一步解放思想，拓宽思路，探索适合企业特点的，更加市场化的选人用人机制和激励分配机制，建立待遇与业绩相挂钩、干部能上能下、薪酬能升能降的激励和约束机制，增强干部职工的危机感、紧迫感和责任感。

九是构建企业文化支撑体系。目前，发电公司企业文化建设尚处于起步阶段，核心理念、企业精神尚未形成体系，必须全力加快企业文化建设步伐。一方面要做好与中国核建集团公司企业文化的全面对接融合，在企业精神、核心价值观和企业标识上与集团公司保持统一，使公司在精神层面真正融入中国核建集团体系。另一方面要着力挖掘自身文化，在共性的基础上突出个性，提炼、策划符合公司经营特点、具有鲜明新华特色的新华文化，并通过长期培训宣贯和积累沉淀使企业精神内化于心、外化于行，最终在每个员工身上得到体现，以进一步增强公司内部凝聚力，树立良好的品牌形象。

中国核建“以核为本、两业并重、适度多元”的发展战略，旗帜鲜明地把清洁能源作为了未来发展的重点领域和方向，对新华发电给予了高度的重视和殷切的期望。在今后的工作中，新华发电一定不负重托、奋力前行，全力打造国内一流的专业化清洁能源型企业，为集团公司整体战略目标的实现和国内清洁能源事业的发展作出自己的贡献。