高俊明(胜利油田滨南采油厂采油三矿 山东滨州 256600)

一、实施目标连带联动管理法的原因

随着我们采油矿注汽设备、外部管网和站区配套设施严重老化，管理难度逐年加大，各项经济管理指标得不到有效控制，通过分析，除客观原因外，在管理方面我们还有需要改进的地方，主要表现在以下几个方面。

1.是考核上过分注重工作量和成本考核，没有转变到质量与效益并重上来;

2.是分解指标没有按照权责对等的原则精细到每个岗位，只将责任落实到少数责任人头上，而忽视了全员绩效管理；

3.是上下联动不够，只注重结果管理，而忽视了过程管理。

为此，我们通过实践，逐步探索形成了目标连带联动管理法。

二、管理法的实施和运行

1.责任细分，管理量化，构建临界目标体系

首先把一线岗位职工组成实施层，把技师和站长等生产骨干组成结合层，把技术干部组成决策层，建立了“目标同向、工作同步、责任同负、考核一体”的目标责任体系，形成了“三层互动”、全员参与的精细管理的局面。其次，把注汽生产按站分为锅炉岗操作管理的供油系统、供电系统、保温系统、仪用空气系统、锅炉本体五大系统，水处理岗操作管理的供水系统、污水系统、供盐系统、加药系统和水处理本体等5大系统，各系统又细分为设备、设施、流程等控制单元，每个控制单元又分为若干控制点。操作岗具体职责是系统各设备设施的操作、清洁、资料录取等。各级岗位责任人每天对成本运行情况进行监控和维护，对指标运行情况进行核算和统计，每旬进行汇总并在每周生产运行会上进行通报预警。

2.双职连带，责任共担，构建三级控制网络

实行双职连带责任制。针对责任落实不到位、全员管理的积极性得不到有效发挥问题，在横向上，各单位结合岗位职责，分为安全设备、经营运行、技术监督、政工管理等方面实行专项管理，在纵向上，实行矿股室承包队、队干部承包注汽站、站长承包设备模块、职工管理耗资点的工作做法。双职连带分为三个层次。一是指各单位队长、指导员对成本管理负有同等责任；二是当某岗位出现质量或经济指标超出临界目标时，分管干部和承包干部都要接受考核，该站长也要接受考核，考核比例为2：3：5；三是站长同时肩负队伍管理和生产经营任务指标完成双重责任，这样就形成了“利益共享、风险共担”的良好局面。

3.上下联动，点面结合，有效提升执行力

首先，建立工作联动机制。一是与上级联动。矿注采股与注采科等业务部门建立了联系制度，各单位技术人员把生产管理难题分类汇总，及时向职能部门请教，采油厂矿注采专业领导每季度组织一次“技术下基层”活动，进行技术指导，现场答疑解惑，上下联动，为基层队设备管理、运行工作提供了大力支持。二是工作联动，各单位干部、职工主动关心设备运行状态，职工主动参与动态分析，日常运行时，注意收集设备运行参数变化情况，烟温上升速度，投用蒸汽雾化难易度等情况并及时向站长反应。三是考核联动。当承包指标没有完成时，承包人和责任人同时考核奖惩，调动全体干部职工参与管理的积极性。

4.开展专项特护，着力解决设备技术难题。

针对设备老化，故障增多的问题，成立由技术人员、生产骨干为主的技术特护小组，对设备疑难问题进行集中整治和维护。用好“测”字经。坚持对机泵润滑油、锅炉热效率等影响运行质量的关键因素定期测试，按质换油；根据锅炉热效率情况，对运行参数及时调整，保证注汽效益。

三、实施效果

岗位职责得到进一步细化和落实，建立起了全员绩效考核体系和上下联动机制，职工由过去被动要求变成主动参与管理，工作效率和工作质量大幅度提高，注汽质量和经济效益得到有效提升，注汽干度由68.5%提高到71.2%，油气比由0.34提高到0.36，增油5.2万吨，吨汽耗电由10.5KW h降到9.6KW h，吨汽耗盐由2.1Kg降到1.9Kg，大大节约了注汽成本，实施效果明显。