文/杨西栋

伊犁矿区能源项目战略协同模式的探索

文/杨西栋

一、关于战略协同模式概述

1.模式定义

能源项目战略协同，是指能源产业链中上下游的企业，立足自身资源条件和战略优势，坚持合作共赢、优势互补的原则，通过战略合作方式，搭建利益共同体，实现项目共建、利益共享，培育核心竞争力，实现能源项目产业发展以及管理、营运和财务等方面的协同效应，实现能源项目价值链的最大收益。

2.模式介绍

山东能源新矿集团伊犁能源公司在伊犁矿区占有丰富的煤炭资源，浙能集团控制着浙江省全部的天然气市场，双方合作有利于项目建设的快速推进和获得稳定的产品市场，有利于提高投资效率和效益。伊犁能源与浙能集团合作的项目，包括20亿立方米/年煤制天然气项目以及配套的600万吨/年伊犁四号矿井。通过对合作项目公司进行增资扩股的方式实现合作。

二、关于战略协同模式定位

1.理论依据

战略协同模式，就是以能源资源优势为依托，以能源项目为支点，以战略合作为杠杆，通过双合作和资源有效配置，引进资金、技术、人才、管理等，整合拓展产品市场，努力推进企业转型、产业升级。

战略协同模式通过战略联盟实现，这种方式强调合作企业之间的平等、资源共享、双赢原则。不同企业在各自优势方面与其他企业建立联盟，促使企业之间优势互补，获得成本优势，以实现企业价值链的最大收益，获得以价值链为基础的有形协同，联盟是企业获得外部协同效应的最佳形式。如伊犁能源通过与浙江能源的纵向联盟，保证行业价值链的持续发展、降低成本和长期合作关系，从而扩大自身结构，增强市场控制能力。

2.实践特点

以20亿立方米煤制天然气项目和四号矿井为项目主体，通过双方合作，构建形成能源项目战略协同发展模式。主要基于以下四点，一是立足合作优势的互补相融，二是立足能源项目的联动发展，三是立足项目公司的协同运作，四是立足战略联盟的互惠共赢。

三、关于战略系统模式关键支撑要素

1.生产模式

在伊犁能源项目中，伊犁能源和浙能集团共同投资、建设、运营新天煤化年产煤制天然气项目和伊犁四矿。

伊犁能源拥有煤炭采掘的技术和经验，浙能集团拥有优秀的煤化工建设、运营和管理团队；双方合作生产，煤炭生产以伊犁能源为主，天然气生产以浙能集团为主。通过优势互补，充分发挥各自技术优势和管理运营经验，保证原料供应和产品生产的稳定。

2.营销模式

HPSEC-ELSD法同时测定白及多糖的分子量和含量…………………………………………………… 王 川等（9）：1198

伊犁能源项目的营销模式，按照项目关联化、利益最大化的思路，以资源为依托，以项目为平台，找准终端市场，实现局部垄断，从而顺利进入天然气市场。

伊犁20亿立方米煤制天然气项目

在伊犁能源项目中，浙能集团下属子公司浙江省天然气公司和浙江金衢丽天然气公司负责浙江省省级管网建设运行及天然气一级市场买卖。2015年，浙江省省级天然气管道将具备通气条件，总长超过1200公里；同时，浙江省天然气需求量将达到170亿立方米以上，而现有的气源量还有较大缺口，这为将来新疆煤制气的顺利进入奠定了管网基础和市场空间。

3.盈利模式

伊犁能源与浙能集团的合作，整合了煤炭采掘（原料生产）、煤制气生产、管道输送、市场销售四个环节，构建了完整的煤化工产业价值链，使优势资源尽快转化为经济效益。其盈利模式来源于价值链整合，获得成本优势和渠道优势，从而获得更高利润。

新矿集团在新疆伊犁矿区拥有煤炭储量129.6亿吨，煤种以长焰煤、不粘煤为主，低灰、特低硫、中高发热量，挥发分高、化学活性强，是动力、气化、液化优质原料。伊犁矿区是山东能源拥有的最大的、少有的整装煤田，具有充足的水资源和土地资源，是发展煤化工产业较理想的地方。

新矿集团伊犁能源引进浙能集团，将实现煤矿与煤制气两项目在煤价、气价的利益联动，新天煤化所产天然气量由浙能集团负责全部送往浙江市场，并负责落实下游市场用户。经分析浙江用户对天然气价格上涨有较大的承受能力。通过天然气价格上涨，可以获取更大的经济价值。

以伊犁能源项目为依托，以战略协同为核心模式，走外延式扩张道路。以能源资源优势为依托，引进资金、技术、人才、管理等资源，整合拓展产品市场，通过对原料和渠道的控制来提高企业对市场的控制力。伊犁能源的扩张模式可以视为纵向一体化，即企业向原生产活动的下游生产阶段扩展。该类扩张使企业通过内部组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。

5.资本模式

伊犁能源项目的资本模式既有自有资本投入，更强调引进社会化资本，即立足资源优势，以优质能源项目为支点，吸引各类社会资本投资合作。伊犁能源项目即是通过设立项目公司，增资扩股，从而迅速扩张企业规模，增加企业价值的。

伊犁年产20亿立方米煤制天然气项目资本模式：对新天煤化进行增资扩股，新天煤化注册资本由5亿元增加至20亿元，新增资本15亿元，由伊犁能源与浙能集团共同认缴，其中，伊犁能源认缴4亿元，浙能集团认缴11亿元，均以货币方式出资。增资后，伊犁能源持有新天煤化45%股权、浙能集团持有新天煤化55%股权。

伊犁四号矿井项目资本模式：对伊新煤业进行增资，伊新煤业注册资本由2亿元增加至3.64亿元，新增注册资本1.64亿元，由浙能集团全额认缴，以货币方式出资。增资完成后，伊犁能源持有伊新煤业55%股权，浙能集团持有伊新煤业45%股权。

四、关于战略协同模式的成效与思考

1.主要成效

伊犁能源依托资源优势，引入战略合作者，整合资金、技术、人才、市场等社会资源，实现了“我中有你，你中有我”，获得1+1＞2的效果。

成效一，获得了良好的经济效益。一是降低投资风险。年产20亿方天然气项目概算总投资130亿元，伊犁四号矿井概算总投资22亿元，若全部由新矿集团投资建设，资金压力巨大。引入浙江能源后，将大大缓解资金压力，改变资金结构，每年降低资金成本近1.2亿元。二是缩短投资回收期。引入战略投资者合作开发，可迅速收回大部分投资成本，同时新矿集团还将保留煤矿55%、煤化工45%股权，每年还可获得一定的投资收益，大大缩短了项目的投资回收期。三是可获得溢价收入。伊犁能源项目中，浙能集团负责落实浙江市场用户，浙江用户对天然气价格上涨有较大的承受能力。经测算，天然气销售价格含税单价每增长0.1元，将给新天煤化带来约1.7亿元经济效益；天然气销售含税单价每增长0.1元，制气煤结算不含税单价增长4.74元，将给伊新煤业带来约4740万元的经济效益。

伊犁能源一号矿井

成效二，探索了能源企业发展的新路子。伊犁能源以资源为依托，以项目为载体，以战略联盟为发展模式，通过强强联合、优势互补，有效化解了能源项目建设的各类风险，解决了项目建设资金、产品市场、管理运营中的困难和问题。当前煤炭形势下，伊犁能源项目战略协同模式的成功运作，对于能源企业转型发展、走出困境，具有良好的示范作用和借鉴意义。同时，通过引进战略投资者，实现股权多元化，也有助于国有企业深化改革，推动国有企业完善现代企业制度，建立真正适应市场经济要求的现代企业结构。

成效三，促进了公司的规范化运作。伊犁能源项目严格按照建立现代企业制度的要求，以规范的法人治理结构建设为核心，明确规定公司股东会、董事会、监事会和经理层的职责，各负其责，协调运转，有效制衡，为项目公司的规范运作和良性发展奠定了坚实的基础。

2.几点思考

以伊犁矿区能源项目合作为起点，今后的打算和思路是：坚持“开放、包容、协同、共生”的理念、立足资源优势和项目优势，紧紧抓住“气化中国”的宝贵机遇，充分发挥“召集人”的作用，深化商业模式创新，努力寻求更多领域、更深层次的合作，变资源为资本，搭建多层面、全方位、立体化的战略合作发展格局。

一是坚持优势互补，打造战略联盟。坚持互利互惠、共建共赢的思路，走出去、引进来，打破体制机制束缚，积极引进战略合作者，努力打造协同发展的战略共同体。战略联盟的核心就是对资源加以优化整合。对于企业发展来说，建立战略合作关系，最重要的价值标准是，各合作方具有自己的优势资源并能够作出贡献，即合作伙伴间将各自特有的资源带入合作关系，与其他合作伙伴的资源组合起来，便会产生一种协同效应，组合起来的资源比组合之前更有价值、更加稀有和更难以仿效。

二是创新合作方式，深化资本运作。坚持因企而异、因时而异，立足项目股份制运作，科学定位股权设置。此次合作，伊犁能源与浙能集团双方对等持股，各持有45%、55%，实现了双方的利益联动及战略协同。未来合作，将把握主动权、增强控制力，积极吸引多方参股，努力探索深化资本运作的有效形式。

同时，通过资本运作，探索国有企业管理新路。优化企业公司治理机制，增强经营管理能力和国际竞争力，是能源企业管理创新的重要举措。通过股份多元化，充分汲取西方现代企业治理结构和管理体制的积极因素。建立董事会、监事会、股东会等机构，充分发挥这些结构在企业经营管理中的作用，形成企业发展模式、经营模式的市场主导、民主决策和权利制衡机制，推动人力资源管理、生产技术管理、营销模式管理等全面创新。

三是梳理合作流程，优化合作模式。合作模式是企业战略合作成功与否的关键内容，影响到投资成本、企业利润、生产及管理运行等诸多问题，在战略合作的洽谈阶段、实施阶段和落实阶段，都要不断优化合作模式，以取得更好的成效。

（作者单位：山东能源新矿集团伊犁能源公司）

（责任编辑：刘宏伟）