□文/中国海洋石油总公司法律部总经理 徐玉高

从20世纪80年代福特公司在欧洲建立第一家财务共享服务中心（SSC）开始，到今天，美国《财富》500强中86%的企业，欧洲半数以上的跨国公司都已经或者正在建设SSC。共享服务中心建设对于中国企业而言仍然是近5年左右的事情，以宝钢、长虹、海尔等为代表的制造企业和以平安为代表的金融企业逐渐建立了财务共享服务中心。这不仅仅是信息化技术广泛应用的结果，更重要的是中国企业逐渐认识到把一些重复性和标准化的一些辅助职能通过共享服务中心来实现，不仅大大控制了企业迅速扩张中的风险，而且可以使企业内部的管理人员更多地关注和投入到价值创造活动，提高企业的核心竞争力。对于中国的石油石化企业集团而言，共享服务中心仍然是相对较新的事物，虽然建立了一些看似共享中心的机构，但是由于石油石化企业长链条、多业务、领域广、地域宽，建立共享服务中心仍然有其特殊性。

财务共享服务中心的优势和特点

财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。目前学术上对于共享服务的定义尚不统一，比较通用的是布莱恩·伯杰伦在《共享服务精要》中给出的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高母公司内部客户的服务质量”。从实践来看，财务共享服务中心具有如下特点：

一、财务共享服务中心促进了公司核心业务的发展，支持集团企业战略目标的实现。各业务单元将那些繁琐的、重复性强的非核心业务交给共享服务中心处理后，业务人员可以专注于核心业务的发展。

二、财务共享服务中心促进了财务战略的转型和财务职能的分工细化。财务共享服务中心建立之后，大量与决策相关度较低、重复性、交易性的会计核算工作集中到共享中心处理，使财务会计和管理会计的分离成为可能。企业的财务部门可以集中精力提供增值服务，比如成本管理、财务分析、预算管理、风险控制等。与此相对应的是企业的财务人员的分工更加细化。传统的财务人员将分化为财务决策人员、业务财务人员和共享服务中心财务人员。即使是共享服务中心内部的财务人员由于标准化、流程化的要求，也不必掌握全部的财务技能，只需要是某一方面的财务技能人才即可，比如应收、应付管理、总账、固定资产管理等。

三、财务共享服务中心加速企业业务流程标准化和一体化的过程。财务共享服务中心将原来分散在不同业务单元中的共性财务服务内容和人员整合在一起，为企业的业务流程、内部服务流程的标准化，以及管理数据的统一和综合提供了平台，同时由于财务共享服务的要求，反过来会促进企业业务流程及其数据的标准化，加速企业内部数据资源的标准化和数据信息的整合，有利于企业通过数据挖掘为财务决策提供信息支持。

四、共享服务中心这一管理模式由于信息技术的成本降低和效能提升，已经逐渐由财务扩展到人力资源、信息化和法律等管理职能，成为行之有效的管理理念。随着信息技术的普遍应用和信息与业务的结合，市场内企业之间的联系更加紧密，全球一体化的加速促使企业不得不更加关注自己的竞争优势和核心能力建设，把原来认为是企业内部核心职能的一部分重复性、事务性、低价值的内容外包出去或者在企业集团内部实现集中化的共享。

石油石化集团企业特殊性带来的挑战

我国石油石化企业基本上是在计划经济时代建立的大而全、小而全的经济系统。虽然经过市场化改造和股份制改革逐渐建立了专业化、公司化、科学化的管理体系，但是由于本身所处的政策环境、历史包袱、业务结构、人员素质等特殊问题，为这些企业建立财务共享服务中心提出了特殊的挑战。从作者的经验和工作实践来看，主要可以归结为以下五个方面：

一、业务的同质性不强，难以建立标准化的业务流程。石油石化企业链条长、业务广。有上游的勘探开发、中游的管道运输和贸易、下游的炼制化工和终端产品销售。有核心业务的石油生产，也有为石油开发生产服务和炼油化工提供服务的设计、工程、技术、服务和科研等业务。这些业务同质性不强，管理要求、核算内容不尽相同，难以建立覆盖所有业务的标准流程。所以对于石油石化集团企业要结合业务性质具体分析，而不能为了赶时髦而建立共享服务中心。

二、人事政策不统一，制约现有财务战略的转型。经过多轮改革，国有企业的人事政策逐渐向市场化靠拢，但是由于历史原因和自身管理能力的限制，石油石化企业内部的人事薪酬政策并不统一，落实到微观层面甚至在一个公司存在几十种用工制度和薪酬结构，这种条块分割的人事管理政策制约了人员流动和增加了公司进行管理模式调整的难度。对于建立共享服务中心促进核算财务向决策性财务转变的战略而言，由于各业务单元的财务人员同样级别同样资历的人员可能存在不同的薪酬结构，所以把现有业务部门的人员集中到共享服务中心将会使一部分的人员利益受损，或者相互攀比，人心不稳。

三、财务政策和财务流程不统一，无法标准化。由于业务性质和管理习惯的不同，石油石化企业内部仍然存在财务政策不统一的现象，比如折旧政策、会计科目、核算标准、成本统计等不统一的情况，甚至是在一个公司内部不同地域之间也存在财务流程的差异。所以建立共享服务中心的前提是首先实施财务流程的再造、财务核算政策、核算标准的统一。

四、IT系统功能不强，覆盖表面不够。财务共享服务中心是以一个企业级全覆盖的信息系统作为支撑的。石油石化企业虽然是较早实施ERP的组织，但是实施的模块并不统一，业务单元和财务模块之间的集成性不强，部分单位存在不能自动过账，需要手工录入的现象。没有一个集中共享、统一管理、功能强大的信息平台将严重制约财务共享服务职能的实现。

石油石化集团企业建立财务共享中心的应对策略

财务共享服务中心并不仅仅是一种技术上的准备、财务管理模式的调整，实际上是企业层面战略性结构调整的一个侧面，是促进企业的职能性部门比如财务、人力资源、法律、信息化等从“业务处理中心”向“价值贡献中心”和“知识卓越中心”战略转型的其中一环。针对石油石化企业的特殊性，建立财务共享服务中心要关注五个方面的关键成功因素：

一、作为管理模式的变革，需要高层领导的战略性推动。财务集中和共享是对过去分散管理方式的变革。任何变革的背后一定涉及现有利益的重组和调整，没有高层领导的直接推动，没有自上而下强大的执行力，向财务共享服务模式的转变过程是不可能取得成功的。建立财务共享服务中心主要涉及两个方面的变革，一个是跨部门的沟通和协调，财务部门要充分听取业务部门的需求和意见，以取得和业务部门的共识。二是财务部门内部的组织变革，成立财务共享服务中心后，一部分从事重复性、交易性、操作性的财务流程集中到共享中心，总部的财务部门则转向高价值的业务协同和决策支持上来。总部财务机构和共享中心，共享中心和业务部门之间的流程需要建立规范，对共享服务中心的日常管理和绩效考核也要有明确的标准和制度。

二、必须以统一的财务政策、财务流程为前提。建立财务共享服务中心，首先统一全集团内部的财务政策，尤其是会计核算流程。这些流程通过信息化的手段在系统上固化，以保证流程涉及的前端业务部门和财务内部的流程按照制度和标准运行，并根据外部环境和内部管理的需要不断进行改进和完善。共享服务中心建立的初期一般集中在交易性、操作性的流程共享，而随着管理转型，企业逐渐把资金运营管理、融资管理、税务管理等内容逐渐集中到共享中心。这些职能的共享依然要求相关政策和制度的统一为前提，根据统一的政策制定标准运营流程。

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三、必须以强大的信息系统为支撑。财务共享服务中心模式下，企业内部的财务运营流程一部分是虚拟的、远程的。需要建立与企业管理理念相适应的企业信息平台。通过财务共享平台，可以集成分、子公司的经营数据，让业务数据自动生成财务信息，运用系统的开放性建立数据共享接口和平台，满足业务部门多维度的信息需求，同时可以定期生成满足不同会计准则的财务报表和税务报表。

四、试点先行，循序渐进。正因为建立财务共享服务中心是涉及公司整体的系统性变革，所以要根据先易后难、先特殊后一般的原则选择试点，总结经验，逐步推进。试点单位要选择业务相对规范和标准的单位，比如销售业务或者贸易业务等。从共享内容来看，可以先选择操作性的会计交易处理流程开始，而把核心的财务流程比如成本管理、预算管理、管理会计、融资管理等根据实际需要逐步集中到共享服务中心处理。

五、把共享服务中心员工和总部财务部门员工纳入一体化的职业发展体系。财务共享服务中心员工脱离业务，面对没有业务意义的数字，而且甚至不需要掌握全面的财务知识和技能，逐渐蜕变为“会计工厂”流水线上的一个环节，这些岗位会沦为辅助岗位，人员的流动率会大幅提高，影响到对业务部门的服务和对整体财务价值实现的支持。所以企业必须把共享服务中心和总部的财务人员合并进行培养，把共享服务中心作为企业的人才储备库和训练营。

结论与讨论

财务共享服务中心的出现和建立是企业规模化经营、区域性拓展中为平衡风险管控和管理效率而出现的新的管理模式，这种管理理念随着信息化技术和管理的结合在企业的实践中取得了明显的成效。对于中国企业而言，由于政策环境限制、地域发展不平衡、信息基础薄弱、管理不平衡等问题，全面建立财务共享服务中心还为时尚早，尤其是对于石油石化企业而言，某些特殊性更制约了共享服务中心的建立。但是共享服务中心所体现出来的管理创新和理念值得每一个管理者去思考、去创造、去实践。在建设财务共享服务中心的过程中，我们要把握好西方企业的实践所揭示的观点：

——财务共享服务的内容和边界因业务而异，因企业管理模式而异。在实践中，金融保险、公共事业和电信、银行等行业共享比例较高，而媒体娱乐、能源化工的共享比例较低；共享的内容也因企业的管理要求和发展阶段而有所不同，有的企业主要集中在会计核算流程，有的企业把资金运营管理、税务等流程也纳入共享服务中心管理。

——财务共享服务中心建设是一个长期逐渐推进的过程，不能一蹴而就。在中心建立初期可以把最容易共享的报销和费用审核共享，逐渐扩展到资金收支与核算、总账核算、固定资产管理等内容。随着财务共享服务中心体现出来的效率提升、服务提高等效果的显现，这种新的管理模式将会逐渐在企业生根发芽。

——财务战略的转型是以业务标准化和流程标准化为前提的公司变革。采用任何一种新的管理创新都是有前提的，迄今为止企业家还没有找到放之四海而皆准的管理妙药。以建立财务共享服务中心为核心的集中型财务战略的转型，是以企业具备规划化、统一化、标准化的财务管理流程以及固化这些流程的信息化系统为基础的。没有首先解决业务层次的标准化流程问题而贸然建立财务共享服务中心只能带来企业管理负担的加重和效率的降低，但是这种困境并不是新的管理模式带来的，而是我们没有找到正确使用的方法。