王喆

摘 要：21世纪是知识经济时代，伴随着知识经济的发展，市场竞争愈演愈烈。为了适应快速变化的环境以及激烈的市场竞争，企业要改变传统的管理模式。我国中小企业数目众多，但竞争力普遍不高，企业流程再造作为一种全新的管理模式对我国中小企业的发展及竞争力水平的提高具有重大的借鉴意义。本文主要从我国中小企业流程再造中面临的一些问题出发，为中小企业流程再造提出一些合理化建议。

关键词：知识经济时代；中小企业；流程再造

一、企业流程再造概念界定

企业流程再造的概念最早由美国麻省理工学院的迈克尔·哈默教授于20世纪90年代提出来。是指对企业工作流程进行关键性的重新设计和根本性的变革创新，建立能够充分体现个人价值和团队精神的团队式组织，并层层扩大这种组织，直到整个企业都按照新的原则构建起来，最终形成新型的企业组织的创新过程，它以信息化和知识化为基础，以市场为导向，以具有创造性的合作关系为纽带，以大幅度提高效率和效益为核心。

根据哈默教授的观点企业应采用激烈的手段，围绕“以顾客为中心、以员工为中心、以效率和效益为中心”，对生产流程、管理组织系统进行重组、再建，以便能够在成本、质量、服务以及效益等方面取得显著的效果。因此，流程再造是以企业可持续发展为目标而非短期利润最大化的改革。

二、企业流程再造的模式选择

企业流程再造并没有统一的模式，国内外专家学者通过总结实践，结合哈默教授的著作，总结提出了流程再造的五阶段步骤和方法。哈默教授也没有明确提出流程再造的步骤和方法，为我国中小企业流程再造提供了参考的模式。

第一阶段，成立再造团队，选择合适的人员组成再造团队，确定负责人，明确各成员的职责；第二阶段，选择科学合理的的再造时机和流程，设计可行的改造方案；第三阶段，通过反复实践和论证，修改完善再造流程方案；第四阶段，实施再造，开展宣传和动员，激励员工参与到流程再造的管理实践中来；第五阶段，根据流程再造的实行效果，及时进行反馈和调节。企业要根据自身实际情况选择适合自己的变革模式。

三、我国中小企业流程再造中存在的问题

1、流程再造的时机和环节选择失误

流程再造是高收益与高风险并存的工作，并不是每个企业都具备了实行流程再造的条件，也不是每个企业都必须得进行流程再造。很多企业在实行流程再造时存在错误的认识，认为流程再造可以解决任何问题。有些企业实行流程再造的的条件尚未成熟就盲目跟风，或是不经过调查研究就选择流程再造的环节，全线出击，没有重点的进行改革且缺少合理的规划设计方案，致使企业改革失败付出惨重代价。

2、缺少专业化的流程再造管理团队指导

许多企业在进行流程再造时，并没有组成一个专门的负责团队，而是让某个领导监管流程再造，这导致流程再造的决策片面化，不能够从全局出发把握企业的发展进程。此外，个体决策的认可程度比较低，决策的执行起来比较困难，导致流程再造效率的降低，效率的降低使流程再造的效果大打折扣。

3、忽略企业员工的重要作用，没有得到员工的普遍支持

人是企业中最具创造性的资源，企业在进行各项决策和活动时要充分考虑人的因素，充分调动和发挥员工的积极性、主动性、创造性，实现自下而上的全员参与。很多企业实行流程再造时如果忽视了企业员工的意见，企业的决策危及员工切身利益时，使员工产生抵触情绪，导致上级的决策难以贯彻执行。从而制约了流程再造的实践和效果的发挥。

4、将业务流程再造混同于普通的业务改造

近年来，流程再造仿佛成了改变企业命运的“万能丹药”，凡是处于困境的中小企业纷纷接受管理咨询公司的建议，实行“再造”。一时间，流程“再造”再也不遥不可及，人们乐于把各种改变都贴上“再造”的标签，仿佛他们只要实行了“再造”就能挽救处于危机之中的企业。而众多的企业将大量的改善计划等同于流程的再造，如产品外观的改进、服务水平的改善、质量的提高，这些都是些简单的改进计划，而非真正意义上的流程再造，并不能使企业真正发生质变。

四、解决我国中小企业流程再造中存在问题的对策

1、结合企业特点，选择恰当的再造时机

企业实行流程再造要与自身的发展实际相结合。通常情况下，企业选择进行流程再造有三种情况：第一，企业经营陷入困境，企业的市场占有率急剧下滑，生产效率和效益低下，面临严重的危机，此时若进行流程的再造会较容易得到员工的认同，员工愿意为挽救企业危机贡献力量；第二，企业正在稳步发展，但有可能即将陷入困境，如处于成熟期的企业，这时，企业的领导者从长远出发对企业进行改革和重组以应对将要到来的危机；第三，企业正在快速发展，如处于成长期的企业，领导者不安于现状希望超越同行业的竞争者，这时领导者把流程再造当作一种发展战略规划。

2、选择合适人员，组成一支高效的流程再造团队

首先，企业进行流程再造必须选定一位业务熟练、综合素质较高，并且富有创新精神、勇于探索的领导者。其次，流程再造所涉及的方面较广，涵盖企业的各项活动，为此，团队成员的构成要合理，并且具有较强的业务能力和素养。再次，团队在进行决策要进行群体决策，避免决策的片面性。此外，企业可以考虑从企业外部引进专业团队或是人才指导企业的流程再造工作，从而克服内部人员的思维定势，增强团队的活力和专业话水平。

3、勾画良好发展愿景，激励全员参与

企业在进行流程再造时，要有明确的改革目标，勾画科学合理的发展愿景，让组织的利益相关者清楚的看到组织经过流程再造后可能带来的效益和优化。并且充分考虑员工的利益，坚持以人为本的理念，激励全体员工参与到改革之中。对于暂时无法接受改革或是流程再造将会对某些员工造成的既得利益贬损，要健全沟通渠道，广泛听取员工的意见，充分调动和发挥员工的能动性，达到个人目标与企业目标的相统一。从而减少流程再造过程中的阻力，为改革提供较为宽松的环境。

4、确定明确的评估标准，适时进行反馈和改进

在得到一个切实可行的流程再造方案之后，企业要确定一个明确的评估标准来检验流程再造的实际效果。这个标准可以以企业改革前后的水平对比为依据来确定，也可以以行业内的平均水平为依据设立。该标准的设置要能够充分体现以下几个方面的因素：效益和效率，顾客满意度，员工满意度，资源利用程度等。

参考文献：

[1] 王凤霞.企业流程再造与ERP实施成功的关系研究[J].商业研究.2007.2

[2] 王璞.流程再造.企业如何通过业务流程再造提高核心竞争力[M].北京：中信出版社，2005.

[3]吴韫.中小企业实施业务流程再造存在的问题及对策研究[J].中国流通经济.2007.6

[4]孙振强，孙东.企业业务流程再造实例研究[J].哈尔滨商业大学学报（社科版）.2006.2

[5]任国伟.现代中小企业如何开展流程再造[J].经营管理者.2013.6