李文静

[摘 要]随着国际化水平的不断提高，我国跨国公司发展迅速，随之而来的员工外派需求不断增加。然而，在外派员工回任的过程中暴露出很多问题，这些问题如果处理不当将严重影响企业目标的实现和员工的职业发展。解决问题需要追本溯源，本文就我国跨国公司外派员工回任过程中易出现的问题及其原因进行探讨。

[关键词]跨国公司；员工外派；回任问题；原因

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）20-0101-02

1 引 言

全球化、信息化的深入发展对人们的世界观、人生观、价值观产生潜移默化的影响，无论是组织还是员工个人都表现出卓越的追求、个性的张扬、价值的实现。对于外派员工来说，回任还是离职，影响其决策的根本原因是公司能否提供符合员工期望的发展平台。

2 外派员工回任过程中出现的主要问题

外派人员是指有母国公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民，也包括在母公司工作的外国公民。本文针对母国公司任命的在东道国工作的且任期在一年以上的母国公民进行研究。一般情况下回任过程易出现如下问题。

2.1 任期内申请回任

跨国公司外派员工都要面临的一个问题就是母国与东道国之间的“文化冲击”，不同的国家具有不同的文化，从国家信仰、价值观到生活习惯、工作方式等都有较大差异。如果外派人员不能很好地进行自我调整，使自己尽快融入东道国，将会产生强烈的不适应感、焦虑感。因此，不少外派员工在任期未结束时就申请回任。尤其在东道国经济发展水平较母国落后、生活和工作条件艰苦的情况下，申请提前回任的情况更频繁。

2.2 任期结束后不回任，直接离职

如果外派员工完全适应东道国的文化，归国后可能面临“反文化冲击”，即要重新适应母国的文化和工作、生活环境，或者从职业发展角度考虑，认为子公司更符合自身职业生涯规划，抑或出于对子女未来发展考虑，认为子公司所在国能为子女提供更好的受教育机会等，这些因素很可能使外派人员在任期结束后不愿回任而选择继续留在子公司所在国工作。

2.3 回国后工作懈怠甚至离职

很多外派员工在归国后发现母公司对自己的安置与自己的期望不对称，进而导致工作懈怠甚至离职。

3 外派员工回任过程中问题出现的原因

3.1 外派员工的选拔不合理

3.1.1 选拔人员年龄偏轻，工作年限短

目前，我国跨国企业所选外派员工年龄在25～35岁的占到64.4%，工作年限在1～5年的占到57%。而据《2011年全球外派趋势报告》显示，全球海外派遣员工年龄在40～49岁的外派员工比例达40%，50～59岁的外派员工比例达16%，[1]由此可知，我国跨国公司在外派员工的选择上面存在年龄偏轻，工作经验不够丰富的情况。

年轻人具有较高的工作激情，思维活跃、勇于创新、敢于挑战，能为企业注入新鲜的活力，因此近年来企业较重视对年轻人的培养和锻炼，但是青年员工也存在自主性强、浮躁、职业期望过高、经验不足、责任感不强等劣势。如果让青年员工担任外派要职，会给公司带来很多不确定风险。对于在母公司工作较短时间的员工，其对公司的文化、价值观还未形成高度认同感，对公司也没有强烈的归属感，因此在外派期间很容易受到子公司所在国的“文化冲击”。尤其海外很多国家的“个人主义”对现代青年的诱惑很大，外派员工一旦接受了子公司所在国的文化及价值取向，那么很容易造成不愿回任的后果。或者外派员工在外派期间受到子公司的文化熏陶，对母公司和子公司之间在工作方式、人际交往、管理模式等方面存在的差异产生不平衡和不适应感，进而导致离职。

3.1.2 选拔标准偏差

在对外派员工的选拔标准上，我国大部分跨国企业较重视员工的外显素质。美国学者莱尔·M.斯潘塞博士提出的胜任力冰山模型认为，在“水面上”的知识与技能相对容易观察与评价，而“水面下”的潜在其他特征，如价值观、态度、个性等则不宜测量。因此大部分企业把学历、技能、工作年限、绩效考核等作为选拔的主要标准，而忽视了其价值观、人格特征、态度等因素，尤其缺乏对员工的工作动机的考察。如果员工承担外派工作是出于对国外企业经营管理理念的推崇，那么在外派选拔阶段就埋下了外派员工跳槽的隐患。

3.2 对外派员工的培训工作不到位

此原因主要针对外派人员在任期未结束时申请回国的情况。目前我国大多数跨国公司在外派员工培训方面缺乏经验，这直接影响培训的质量。很多企业的跨文化培训只对东道国的政治、经济、文化、宗教、风俗习惯等做宽泛讲解，受训者对东道国的情况了解并不深入，使得在遇到具体文化冲突时难以及时合理地应对。而且培训内容的一般性特征明显，很少结合外派人员自身特点。培训方式一般采用单一的讲授式，缺乏对外派员工实际操作能力的训练。

3.3 未能与外派员工及时沟通，了解外派员工的需求

外派人员在东道国无论是工作还是生活上必然会遇到难以解决的问题，而异国他乡又没有亲近的同事、朋友可以倾诉，遇到这种情况如果母公司不能及时给予情感支持，外派员工很可能产生不良情绪。而且外派员工由于长期在国外，如果沟通机制不健全，外派员工对母公司的发展情况不能及时掌握，这会导致外派人员对回任后的职业发展的担忧。[2]

3.4 组织认知与员工期望存在偏差

企业员工一般把外派看做职业发展的机会，因此对回任后的进一步发展具有很高期望，无论是职位晋升、薪酬福利，还是自身价值的实现都有较高要求。作为企业一般把外派看做对外业务的进一步扩展，更加重视公司的发展而非员工个人的发展。[3]外派员工在外派期间丰富了经营管理知识、提高了业务技能，综合素质得到很大提升，因此对母公司对自己的重视程度以及在母国的职业发展有很高的期望。然而很多跨国公司对外派员工的回任管理没有形成健全的制度规范，并未把外派纳入员工的职业生涯管理，在外派员工回任后不能为其提供与能力相匹配的职位，甚至出现“待岗”现象。这就大大降低了员工的工作满意度。此外，子公司的文化熏陶也会在一定程度上动摇外派人员对母公司文化的认同感，使外派人员回任后不能很好地与母公司同事共事。[4]

3.5 家庭因素

很多外派员工申请提前回国的一个重要原因就是外派带来的家庭关系紧张。如果母公司不能合理解决外派员工的家庭问题，使其在外派期间能够兼顾工作和家庭，那么外派工作很难有效完成。

4 结 论

综上所述，我国跨国公司外派员工管理在外派前期员工的甄选、培训工作，外派期间对员工情感支持、信息沟通以及任期结束后员工的安置等环节都存在问题。因此，公司要站在“以人为本”的角度，充分了解员工需求，制定合理的外派员工管理制度，实现企业和员工的共同发展。

参考文献：

[1]吴雨才.跨国公司外派人员回任管理研究[J].中国人力资源开发，2012（3）：23-26.

[2]黄良进.跨国公司外派管理：失败原因及改善措施[J].经贸实务，2013（5）：44-47.

[3]刘川.企业外派人员回任的困境与突破路径[J].中国人力资源开发，2012（8）：63-65.

[4]江秀珍.外派人员回任意愿影响因素分析[J].管理学报，2011（5）：29-31.