马海燕

[摘 要]供应商管理是供应链管理的核心部分，供应商管理的效果直接关乎到企业生产成本控制的成效。对于国际施工企业而言，国际工程风险大、材料采购复杂、供应商众多，供应商管理对国际施工企业的成本控制具有重要影响，如何加强供应商的管理一直是个难点。鉴于此，本文以国际工程企业为例，从供应商数量的决策、建立供应商选择机制、加强与供应商的合作和交流、供应商的绩效考核等几方面，对如何加强供应商管理、降低企业成本进行了探讨，以期对相关从业人员提供一定的借鉴。

[关键词]成本控制；供应商管理；国际工程

[中图分类号]F253 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）35-0103-02

1 引 言

随着世界经济一体化进程的加快，越来越多的中国建筑企业走出国门，到国外承接工程，中国建筑企业在各方面都得到了提升，面临着发展的黄金时期，但有机遇的同时也面临着挑战。随着国际工程市场竞争的日益激烈，国内外施工企业纷纷加入国际工程市场，建筑工程企业要想获得一席之地，就要在成本控制上下功夫，采购部门是施工企业成本控制的主要环节，国际工程材料采购不仅包括单纯的建筑材料采购，也包括按照工程项目要求进行的综合采购，具有相当的复杂性，也给成本控制留下了空间。以往施工企业在采购过程中进行成本控制主要依靠和供应商的谈判，通过压低价格来实现成本控制的管理。施工企业不断地在材料市场上寻找着较低价格的供应商，企业与供应商之间存在着相互不信任、信息不对称的问题，供应商为了保证自己的利益，在产品的质量和数量上做文章，以次充好，甚至用假冒伪劣产品来冒充合格产品，给采购方带来损失，施工企业不仅没有降低采购成本，反而大幅增加了供应商的搜寻成本和谈判成本。目前国际施工大部分的材料都是采用合约的形式进行采购，在施工之前就和材料商进行了询价和谈判活动，签订了采购合同。部分结构阶段需要的材料，由于不能进行预见的准确估计，因此会在工程施工过程中不定期的进行采购。但由于国际施工需要的材料种类过多，涉及众多的供应商，如何加强供应商的管理一直是个难点。所谓供应商管理就是强化采购企业与供应商之间的关系，发展成为战略合作伙伴关系，提升供应环节的价值增值。随着采购市场的日益完善，供应商管理日益深入人心，越来越多的施工企业开始明白，只有与供应商之间建立长期友好合作关系，加强与供应商的合作和管理，才能有效地降低成本。

2 加强成本控制与完善供应商管理的措施

2.1 供应商数量的决策

正如上文所述，保持国际施工企业低成本优势的有效措施就是与供应商建立良好的合作伙伴关系，通过降低采购成本来实现对成本的控制。根据统计数据显示，建筑行业采购成本占总成本的70%左右。随着现代信息技术的发展和普及，为建筑企业供应商管理提供了契机。建筑企业在选择供应商时首先面临着供应商数量的问题，也就是选择一家或者少数几家供应商，还是选择多家供应商的问题，二者在成本控制上具有各自的特点。选择一家或者少数几家供应商可以实现物资材料的集中采购，这种模式的优点是所采购的产品质量可靠、供应稳定，由于大批量的采购，因此往往能够享受到一定的折扣，享受到低价的优势。同时也可以获得除价格之外的其他好处。但其缺点也是明显的，单一或者少数的供应商缺乏竞争，缺少创新和发展的动力，在技术研发和创新上墨守成规，其产品质量容易出现问题。而且也蕴含着极大的风险，一旦由于种种内外部因素导致供应商生产出现停滞或者困顿，无法及时供货，给建筑企业的经营带来严重影响。尽管建筑企业可以寻求新的供应商，但不仅要花费不菲的寻找和谈判成本，而且也会延迟工程进度，甚至会导致业主方的工程索赔；多家采购就是分别向多家供应商购买物资材料，其优缺点与前一种正好相反。总之，当建筑企业采购量很大时，可以先选择多家采购，通过货比三家，对不同供应商进行认真的评价，从中选出一家或者几家高质量的供应商，实现长期合作。

2.2 建立供应商选择机制

供应商的选择是供应商管理中的重要一环，建筑企业选择合适的供应商不仅可以对企业正常经营起到有效的促进作用，对企业的长远发展也意义深远。不同的供应商实力、规模、产品质量、素质都不尽相同。以往，施工企业缺乏严格的甄别手段，很多情况下，供应商填写相关的申请表后，经过简单审批就可以加入。导致供应商队伍良莠不齐，一些供应商滥竽充数，产品质量差、交货延迟、工作效率低下，给建筑施工企业带来极大的麻烦，增加了采购过程中的成本。供应商选择不恰当，供应商交货不及时，不仅拖延工程施工进度，也会产生大量的机械设备、人员的闲置成本；如果供应商的产品质量有问题，对最终建筑质量造成巨大影响，甚至会导致重大安全事故的发生，损害建筑企业的名誉。可见一个合格的供应商是影响材料采购成本的关键因素，国际施工企业必须要强化对供应商的的甄选机制。首先，企业要加强对供应商的调查，建筑企业要从自身的采购需求出发，确定企业应该与哪些供应商建立长期合作的关系，对已经合作的供应商也要纳入重新调查和评价工作中，以便企业可以重新选择最适合自己的供应商，调查时主要对供应商生产能力、产品价格、交货时间、物流效率、产品质量、企业信誉度、企业规模等情况进行详细调查。其次，确立供应商选择方法。选择方法有定性分析和定量分析两种方法，定性分析法比较简单，是采购人员根据工作经验和市场反馈信息来选择供应商；还可以采用协商选择法，建筑企业采购部门选出几个实力强、有合作意愿的供应商，然后综合企业各部门的意见，最终选择合适的供应商，主要适用于一些不太重要的材料采购。定量分析法，就是通过建立供应商的评价指标，对供应商的各项评价指标进行打分，总分最高的就是最合适的供应商。定性分析法适用数量大、十分重要的材料采购，需要成立专门的供应商评价小组，由各部门人员组成，包括物流部、市场部、技术部、研发部、财务部等部门，综合考虑各部门的利益，建立完善的、系统的评价体系，并赋予合适的权重。在供应商评价过程中，要与供应商取得充分的沟通和联系，获得供应商详细的数据和信息，不能弄虚作假。

2.3 加强与供应商的合作和交流

企业与供应商之间是长期合作的关系，如果缺乏互相的信任和支持，供应商管理的效果将大打折扣，可见供应商的选择仅仅是第一步，如何加强与供应商的合作和交流是至关重要的。首先，企业与供应商之间要增进信任和理解，不同企业在企业文化、管理方式、经营特点、经营风格上都存在不同，这种不同会导致双方在沟通中出现障碍，在具体业务合作中产生分歧，这种分歧会引起双方在合作方式、市场分析以及利益分配等方面出现裂痕，影响整体绩效。为此，企业要不断加强与供应商之间的交流，发挥各自的特长实现优势互补。企业要与供应商进行的经常接触和会访，保持双方信息的畅通，在信息共享、资源融合、利益合理分配等方面达成一致，消除由于信息不对称带来的误解和风险。作为建筑企业，要将施工项目、施工材料质量要求、采购预算等信息传达给供应商，以便供应商能够做好材料生产的计划安排。企业采购部门要敢于向供应商授权，以共同利益为出发点，与供应商一起分析先行采购计划中存在的问题，查找原因，然后制订合理采购计划。供应商也要将市场动态、成本变化等情况告知企业。总之，通过企业与供应商之间的深层次合作，将企业目标与供应商目标统一起来，达到降低采购成本、提高产品质量，实现双赢的目的。其次，建立供应商权益保护制度。以往采购方与供应商之间是博弈关系，采购方通过谈判不断压低采购成本，来获得自身的利润空间，并不关心供应商的经营与发展。供应商为了保证自己的利益，在产品的质量和数量上做文章，以次充好，甚至用假冒伪劣产品来冒充合格产品，给采购方带来损失。采购方为了杜绝这种行为的发生，往往要组织大量的人力、物力来进行产品的检验，增加了检验成本，这种合作模式是短暂的，不可能形成长期合作关系，对采购方和供应商都是不利的。在现代供应商管理中，企业要充分尊重供应商的权益，保护供应商的知情权、参与权和救济权等。企业采购部门在公布采购信息时，要提高信息的透明度，让每个供应商都平等的接受到充足的信息。供应商对信息有疑问时，企业采购部门要及时进行解答和回复，不能有所隐瞒。当供应商的权益受到侵害时，可以通过合适的途径来维护自己的利益。企业要建立高效的供应商质疑机制，当供应商与企业采购部门之间发生矛盾时，可以迅速启动质疑机制、寻求解决问题的合作手段，避免双方产生更大的争议和纠纷。

2.4 供应商的绩效考核

对供应商的管理应该是一个动态的过程，为了激发供应商的积极性，就要对供应商进行一定的考核和激励，使其不断提高产品质量、提高供货效率、提高服务质量。对于国际施工企业而言，其施工地点分散、施工材料复杂，对物资采购的要求很高，一旦出现采购问题，轻者影响工程进度，伤害企业品牌，重者威胁到人们的生命安全。很多情况下，供应商一旦与企业建立合作关系，很少发生更改。由于缺乏激励和惩罚机制，很多供应商在产品质量和服务上没有大的提升，面对众多的供应商，国际施工企业要加强绩效考核力度，通过考核帮助供应商发现问题、及时改正问题，保证供应商可以向采购方提供较好的货物质量，同时也可以淘汰不合格的供应商，给其他供应商产生一定的压力，保证整个供应商服务水平的高效。企业对供应商绩效考核是个动态化的过程，是一个贯穿于企业供应商管理全过程的工作，需要持续不断的进行，定期的检查目标完成度及不定期地抽查各类指标。供应商绩效考核需要十分科学与客观，需要很好的反映出供应商对采购方供应的整体情况，建立与之相匹配的考核的指标体系，所以要对关键点做出客观明确的分析，采用分析与考核的方式，评价供应商对采购方的供应问题的相关因素主要有质量指标、经济指标、信用度指标以及配合度指标等。①质量指标。是供应商指标中最初级的指标，包括采购原料的批次合格率、抽检的报废率、供应商货物的免检率等，可以采用抽检或全检的方式，求出质量合格率。质量合格率用质量合格的次数占总次数的比率来表示。②供应商指标。也叫企业指标，其中最主要的有提供货物的周期率，是否准时准点率，订单数量种类的变化的接收率等。③经济指标。是指供货采购成本价格等是和供应商的经济指标息息相关的，与质量指标不同的是，经济指标更加稳定，变动并不是很大，而质量指标则常常每月变动一次，供应商指标也是如此，而且经济指标往往不能很好的量化，具体考核的指标有以下几个方面：是否符合付款要求，价格水平如何，是否可以及时报价，是否降低了成本，是否定期检讨价格等。④信用度指标，主要考察在试运作期间，供应商是否认真履行自己承诺的义务，是否对合作事业高度负责，在往来账目中是否不欠账，不拖账。信用度一般可以用失信次数与总次数的比率来描述。失信包含多种含义，例如没有履行事先的承诺，没有按约定按时交款或还款等，都是失信。⑤配合度指标。主要考核供应商的协调精神。在和供应商相处过程中，常常因为环境的变化或具体情况的变化，需要把工作任务进行调整变更，这种变更可能导致供应商的工作方式的变更，甚至导致供应商可能要作出一些牺牲。这时可以考察供应商在这些方面积极配合的程度。另外，如工作中出现了困难，或者发生了问题，可能有时也需要供应商配合才能解决。在这种时候，可以看出供应商的配合程度。考核供应商的配合程度，主要靠人们的主观评分来考核，主要找与供应商相处的有关人员，让他们根据这个方面的体验为供应商评分。特别典型的是，可能会有上报或投诉的情况。这时可以把上报或投诉的情况也作为评分依据之一。

3 结 论

总之，加强供应商管理是现代企业发展的重要环节，也是一个难点。尤其对于国际施工企业而言，更是如此。国际建筑施工产品类型日趋多样化，需要的建筑材料达到成千上万种，不同的建筑产品对建筑材料的要求不同，每一类材料又可以分为诸多的小门类，给物资采购带来极大的困难。随着采购市场的日益完善，供应商管理日益深入人心，越来越多的施工企业开始明白，只有与供应商之间建立长期友好合作关系，加强与供应商的合作和管理，才能有效地降低成本。在供应商管理模式下，施工企业可以将大量自己不擅长的零配件的设计和生产任务交给供应商，利用供应商的技术优势提高企业材料供应效率。可见在供应商管理下，施工企业采购方与供应商之间的关系是一种相互协作的关系，加强对供应商的管理具有十分重要的现实价值。

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