沈拓

正如马克·吐温所说，“历史不会重复自己，但会重复自己的规律。”

作为一个曾经的电信业巨人，AT&T是全球电信业的缩影和象征，也是积极推进战略转型的标志型传统企业。但是，1996年的AT&T在竞争者冲击下已呈疲态。

当时，被AT&T控制的美国长话市场份额仅剩52%，它的竞争对手除了较大的MCI和Sprint外，还有约三百家小长途电话公司，加上即将进入长途市场的市话公司和有线电视公司，形势非常严峻。但是，此时的AT&T内部暮气沉沉，管理效率低下，老牌企业的弊病尽显。

为了扭转公司颓势，AT&T战略转型的重点放在了业务的全面重组，主要是通过收购兼并，力争重塑一个全新的AT&T。

1998年1月，AT&T以113亿美元购买了美国最大的本地接入服务商TCG公司，获得25万条企业级客户的接入线路；1998年6月，AT&T斥资483亿美元收购了美国最大的有线传输企业TCI，获得覆盖美国三分之一国土的宽带接入网和1100万个CATV家庭用户，成为世界上第一个真正具有提供多媒体业务能力的通信企业；2000年6月，AT&T斥资33亿美元，收购VodafoneAirTouch、GTE与PrimeCoPCS的移动通信系统，这使AT&T在旧金山、圣地亚哥及休斯敦三个主要市场上增加130万名客户。

类似的兼并收购还有很多，回顾这段历史，可以看到，AT&T其实是相当具有战略前瞻性的企业，它的很多做法，后来都成为全球主流电信运营商战略转型的标准路径。但是，仅有战略还不够，尤其对于大量的收购兼并的转型企业，考量的不仅仅是财务能力，更考量整合能力，也就是能不能通过有效整合实现1+1>2的能力。