赵飞月

[摘要]本文以电力企业人力资源绩效管理过程为实证，阐述电力企业员工绩效管理的现状及困境，并提出可行性改善提升方案。

[关键词]人力资源；绩效管理；新模式；实施

[中图分类号]F271[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）49-0092-02

1引言

皖南片供电企业大多地处山区，供电区域广、变电站及用户分散，部分山区地势险峻。为保障电网安全稳定运行、支撑和促进公司可持续发展，多年来，公司站在“加快人才队伍建设，支撑企业长远发展”的高度，不断创新绩效管理模式，将集约化管理理念贯穿于绩效管理的全过程，将绩效管理作为企业战略目标转化为员工行动的过程管理，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。逐步把绩效考核的着眼点从解决职工个体“干与不干”、区分“优与差”转向做好职工个体绩效分析、诊断，带动整体绩效的提高，从而有效提高员工工作效率，缓解公司缺员压力，为企业的可持续发展提供坚强的人力资源保障和人才支持。

2绩效管理新模式在电力企业中的实施背景

随着经济发展步入快车道，电网建设飞速发展，电力设备在大幅增加，管理的精细化程度不断提高，目前，缺员在电力系统内不同程度地存在着，许多电力企业人数更是实现了负增长，缺员在公司内呈现总体性缺员、结构性缺员和素质性缺员并存的特点，用工紧张一定程度上制约了公司的快速发展。同时公司管理正处于转型期，绩效管理虽然取得了一定成效，与集约化管理要求相比仍存在一定差距，绩效经理人管理层级不够清晰、管理水平有待提高。

为有效解决这些难点、热点、重点问题，公司进行了积极的探索与改革，确定了“明确目标，明确责任，狠抓落实，狠抓考核”的工作思路，以完善绩效考核为突破口，通过不断创新绩效管理模式，使考核主体多元化、考核内容具体化、考核频次合理化、考核方式公开化，保证公司各项工作可控在控，做到“凡事目标明确，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督”，引导员工改变管理思想、理念、方法，通过必要的薪酬杠杆调节，最大限度地提高企业员工自身的素质，树立员工良好的主人翁责任感和价值观，激发出员工的潜能，以此缓解公司总量缺员、结构性缺员和素质性缺员问题。

3绩效管理新模式在电力企业中的实际运用与实践

3.1规范绩效考核流程，夯实管理工作基础

从加强绩效管理宣传入手，通过多种方式宣贯网省公司对全员绩效考核的要求，让干部员工认识到开展全员绩效考核的必要性和重要性，转变员工思想观念，提升对全员绩效考核的认同感，减少绩效管理工作推进的阻力。通过举办绩效考核培训班，指导各部门建立绩效指标库、编制重点工作任务计划书和签订绩效合约并开展绩效考核工作。

为了确保全员绩效考核工作的有序推进，公司成立了由总经理任主任，各分管领导、副总师和相关部门负责人组成的绩效管理委员会。并下设绩效考核办公室，挂靠人力资源部，负责绩效考核日常管理工作。为保证绩效管理工作有效实施，公司还配套制定了《绩效考核管理规定》、《员工绩效考核申诉纠偏》等相关制度。建立公司级、部门级和岗位级三级量化考核体系。各部门编制《重点工作任务计划书》，全员签订绩效合约。

建立绩效考核看板，实施绩效考核全过程监控并进行结果反馈。公司通过月度例会对各部门绩效指标完成情况进行通报，各部门按月将绩效指标完成情况进行分析排序，并在本部门公布。各级绩效经理人每年不少于两次与员工开展绩效面谈。为了规范考核行为，建立公平、公正、有序的绩效考核机制，公司成立了员工绩效考核纠偏工作委员会，各基层单位成立员工绩效考核纠偏工作小组，对绩效考核不规范或绩效考核结果不合理行为进行及时纠偏，消除不稳定因素。

3.2实施“工作积分制”考核，提升班组综合管理水平

对管理机关实行目标任务制考核，对一线员工实施“工作积分制”考核是全员绩效考核的精髓。“工作积分制”考核又是实施全员绩效考核工作的难点，而班组长是推行“工作积分制”考核的关键。首先从加强对班组长的培训入手，通过举办绩效考核工作培训班，让班组长全面了解“工作积分制”考核实质和内涵。并就标准分值及员工角色系数设置、工作积分的计算等考核流程进行培训，提高班组长对“工作积分制”考核工作的认识和理解。其次是组织各基层单位班组长积极参与“工作积分制”考核细则的制定工作，由于班组长的广泛参与，他们能够结合每个班组的工作实际，对具体考核细节进行充分讨论。实践证明，参与的人多了，提出意见和发现问题就多，解决的方法就多，制定的考核细则可操作性就强，收到的效果就明显。

将积分项目和标准分值设置的决定权放在班组。由班组长根据本班组工作性质和岗位职责，收集整理可能涉及的各项工作（包括现场工作和班组综合管理）编制积分表，确定积分项目和标准分值。其中现场工作主要根据不同工作性质按照“关键”、“重要”、“一般”等不同的层次进行分值设置，班组综合管理工作主要基于工作的难易程度、耗费精力的多少进行分值设定，确保和现场工作的积分比重在合理区间，积分时还根据承担工作的不同角色进行角色系数划分。积分项目和标准分值的确定由班组召开全体成员会议进行讨论并提出修改意见后形成。

在“工作积分制”考核中，经过大家讨论决定赋予工作负责人对现场工作质量的考核权，过去对工作班成员的现场工作质量情况由班组长考核，而班组长不一定参与现场工作，考核容易产生偏差，导致工作班成员工作积极性不高。工作负责人被赋予考核权后，调动了工作班成员现场工作的积极性，提高了现场工作效率和工作质量。

按照先试点，后推进的原则。公司选定在检修试验工区进行“工作积分制”考核试点，然后再逐步推广的工作思路。人资部多次深入该工区，召集班组长以上人员共同研究考核流程及注意事项，提高大家对“工作积分制”考核工作重要性的认识。在考核试点期间，解决了班组长每天记录工作量大的问题，还对部分积分项目进行了适当增减。如将出差培训、技能竞赛、QC活动、通信报道等工作纳入积分项目，将难以考核的一些临时性工作从积分项目中剔除等。通过不断完善，消除了员工的顾虑，积累了考核经验，为公司全面推进“积分制”考核起到了示范带动作用。

建立积分看板，实施绩效沟通。班组长根据积分项目和工作积分标准每天做好日常记录，每周在班会上通报，每月汇总并进行公示。班组长还根据员工的工作积分情况及时与员工进行绩效沟通，分析绩效偏差，提出改进计划并督导执行。尤其是对一些年龄较大或身体不好的员工存在的月度积分偏少现状，班组长除耐心细致地做好绩效沟通外，还通过班组全体人员集体讨论，在工作积分上给予一定的照顾，体现了人性化管理。

4电力企业绩效管理创新的实施效果

公司通过运用绩效管理新模式，有效激活了公司各层面员工的工作积极性，公司持续保持平稳健康的发展局面，已动态解决生产一线结构性缺员问题，增加了班组综合管理工作的比重，班组成员参与班组管理的积极性明显提高，改变了过去班组资料收集、台账管理、系统维护等工作需要班组长指派，完成质量不高的状况。班组的基础管理工作质量和效率均大幅度提升。提高了班组长对员工的管理与调控能力，促进了班组管理水平的提升。考核结果与员工的薪酬挂钩，激发了员工工作热情，班组工作效率得到了提升。企业管理效益、经济效益和社会效益均取得了明显成效。

5结论

随着电力系统体系建设的不断深化，网省公司对绩效考核管理工作将不断推进。在认真总结绩效考核工作存在问题的同时，应不断健全绩效考核信息档案，加强基础管理工作，深入推进全员绩效管理工作再上新台阶。