杨亚东

[摘要]本文给出了一种解决“三集五大”改革后专业纵深管理细化但横向协同弱化的制度建设思路。对于形成“以客户为中心”的服务协同关系，提升用电检查员能效具有指导性意义。

[关键词]矩阵式管理思路；协同；评价；应用

[中图分类号]F426[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）49-0061-02

1引言

国家电网公司为实现“两个转变”目标，2012年以1号文件形式提出全面推进“三集五大”体系建设的意见，推进人财物集约化管理和“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系建设，对提高大电网驾驭能力，加强专业化、精益化管理提出了更高要求。“大营销”作为“五大”体系的重要一环，就是要创新管理模式，变革组织架构，优化业务流程，提高经营业绩和客户服务水平，明确要建成“客户导向型、机构扁平化、业务集约化、管理专业化、管控实时化、服务协同化”的“一型五化”“大营销”体系。

2012年7月石嘴山供电局（后更名为国网石嘴山供电公司）营销部（客户服务中心）正式启动运营，营业区域内供电营业机构发生调整，下辖供电营业分支机构四个，即石嘴山供电局营销部（客户中心）、惠农区供电局、平罗县供电局、红果子供电局。其中石嘴山供电局营销部（客户服务中心）人员总编制120人，下设3组13个班。负责 10 千伏专线客户和报装容量在 1000 千伏安及以上客户业扩报装全过程管理，负责地市区域内城区所有客户、城郊 10 千伏及以上客户、县供电局 35 千伏及以上客户营销业务的具体执行。用电检查员岗位分布在市场拓展及智能用电班、反窃电班、用电检查班和大客户经理班等班组中，分别按照职责范围对不同类型供电客户提供客户用电安全检查、供电方案勘察、竣工验收、反窃电检查等服务。

“三集五大”改革是电网企业提升能效、改进管理的探索，但作为企业服务对象的终端客户，始终需要快速响应、高效便捷、专业精准的服务。无论机构如何变革，客户始终追求服务价值和过程感受。有鉴于此：“大营销”改革后，业扩报装工作中的主要环节变化不大，仍旧包括：业务受理、现场勘查、确定供电方案及答复、业务收费、受（送）电工程设计的审核、受（送）电工程的中间检查及竣工检验、签订供用电合同、装表、接电、资料归档、服务回访等12个。按照客户申请用电的容量分别由用电检查班和大客户班承担流程运转的职能，这些环节中，由用电检查员负责的就有4个。按照国网宁夏电力公司供电服务规范的“一口对外”、“内转外不转”要求，优质服务措施中有“绿色通道”为客户指定用电检查员作为客户经理等明确工作职责，用电检查员作为提供客户服务的“关键环节”、“关键角色”，其综合素质、沟通协调能力较高，才能保障客户按承诺时限用电，服务过程满意。

2解决方案设计思路

客户的业务扩充申请通过窗口业务受理员统一受理后，用电检查员就负责牵头组织有关专业人员进行现场勘查、确定供电方案，组织受电工程设计的审核、客户用电工程的中间检查、竣工检验，签订供用电合同，安排送电等工作，过程中还需及时向客户反馈业扩处理进程。“三集五大”改革后，实施专业化、扁平化管理，用电检查员首先需要面对的问题就是：协调相关专业人员按照承诺时限要求，对客户进行现场勘查，与客户协商初步确定供电方案。营销、发策、生产等部门按照各自职责分工负责供电方案中的相关部分，如何调配资源满足客户需求，成为用电检查员实际工作中必须思考的问题。通过实际工作中的一些感触，我借鉴了矩阵式管理思路和绩效激励方案的设计理念来尝试解决用电检查员的跨部门协同工作，以此提高用电检查员的工作能效。

2.1目前用电检查员的困境

按照市场经济运行规律，企业中谁贴近客户，谁就是指挥棒（对应的部门属市场链的上下游，前一环节向后一环节提出需求，后一环节向前一环节提供服务，下一道工序是客户，由此形成服务协同关系）。按照这一规律，用电检查员应该作为“指挥棒”，调配企业资源满足客户需求，并在服务中创造附加价值，提升客户满意感受。然而我们供电企业多年来已经深深烙下计划经济的印痕，从前笑言的“重发轻供不管用”虽然已经有了很大改善，但在供电企业近年来的运行实践中，安全生产任务往往占据了最大地位，“设备”、“电网”的支配地位依然，“以客户为中心”的理念基本上还是一个“口号”，但每天面对形形色色客户的服务人员，尤其是用电检查员，却不得不重视客户需求，顺从市场经济规律，在管理要求、工作标准和承诺时限的严苛标准下，使出全身解数协调生产部门帮助客户实现早接电、用好电、好用电的目标。实际工作中，用电检查员不是“指挥棒”，而是高速运转中维持各方利益平衡的陀螺，在被动的旋转中保证时间最短、质量最高，在这样的局面下，仅靠用电检查员个人的技能与努力是明显无法满足公司经营要求和客户满意的，需要通过“制度设计”的组织支持和流程优化才能为用电检查工作高效协同提供制度保障和成长机遇。

2.2矩阵式管理法的简要介绍及优缺点

矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念，矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统，这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，使得组织能够适应不断变化的外界要求。一是资源共享，在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用，企业可以在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，解决一些复杂的高难度问题。二是发挥职能系统的专业职责，有效加强各业务系统的专业化管理。三是员工也能有更多机会接触自己企业的不同部门，对提升其综合才能有帮助。

矩阵式管理结构本身的问题主要体现在：矩阵式主管如何控制他们的下属；身处矩阵式管理中的员工接受双重管理，经常体会到焦虑和压力。矩阵式管理成功的关键在于生产和业务部门之间的良好沟通和协调。

2.3应用矩阵式管理实现用电检查工作中的高效协同

第一，应用矩阵式管理理念形成协同工作制度，对用电检查员在办理业务过程中为满足“十项承诺”时限要求，需跨业务管理部门实现的工作任务，通过申请拟设置的协同项目，在营销部（客户服务中心）审批，经主办单位领导审核、联动单位领导签署分管意见后，经局长审批，交联动单位签收实施。该协同项目同时在人力资源部备案。

第二，通过协同项目形成“项目矩阵小组”。协同是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，共同完成某项工作，达成特定目标。协同的目的是使人及资源的效用最大化。经联动单位签收后指定的协同人员与用电检查员共同组成的工作组即视为一个“项目矩阵小组”。用电检查员作为项目负责人，对项目运作的结果和时限负责。协同项目的工作质量按照协同工作要求由相应的联动部门负责，发起单位最终评价，在这里是营销部（客户服务中心）对项目运作的效益和时限进行经济性评价。人力资源部对完成的项目按照矩阵管理的要求每半年进行一次协同度测评，并对测评结果形成分析报告，呈报地市公司领导。

第三，协同项目实施的过程实行信息共享制度。用电检查员分别向相关部门提供客户业扩报装情况，包括客户用电地址、报装容量、预计最高负荷及平均负荷、电压等级以及现接入的供电线路等信息；配电管理部门向客户服务中心提供配网运行情况，包括各电源点的供电线路、供电能力及可开放负荷、供电设施检修等信息。项目过程资料要求由用电检查员规划并提供样板，矩阵小组成员按照专业分工责任划分，负责填写本专业内容并依照本专业审批权限要求签字、审批，与之对应的MIS系统，按照专业管理部门要求提供维护支持文件。

第四，对协同项目的工作质量及过程管控采取绩效考核。根据营销部（客户服务中心）对项目的经济性评价结果，按照计件制模式对矩阵小组计分，同时对小组所在专业部门给予一定分值的绩效考核加分。

第五，由用电检查员所在的营销部（客户服务中心）牵头每半年对协同项目进行统计、汇总和分析，人力资源部对协同项目的矩阵小组进行评价和评比，提供绩效考核结果和各联动部门协同度测评数据及加分情况。

通过项目小组的设立、实施、绩效考核和协同度评价，为各“项目矩阵小组”横向比较提供了依据，同时也为经营者提供了各专业部门的协同评价数据。能够将用电检查工作协同过程的效益数字化，为经营者提供了可信的观察方式。为用电检查员自身的成长提供了支撑数据，能够帮助用电检查员客观地认识自身的业务技能和沟通能力。通过矩阵式管理与绩效激励方案的配合，充分发挥矩阵式管理的优势。

3实施协同管理办法后的改变

跨部门协作的不畅会导致公司内部问题和隐患不断增加，跨部门项目推进慢、公司资源优势不能充分发挥、公司目标不能有效达成、工作效率低、员工开始回避矛盾、团队士气低下等。通过实施协同管理办法，客观上，企业为各专业职能部门做好职责定位，合理分配资源，及时修正考核导向，提供了良好的外部协作环境；主观上，各级管理者依据可信的数据和合理的导向，树立起正确的协作意识，由对抗变为合作，由做减法变为做加法，由关注短期变为关注长期，按照客户需求有效组织起各个业务单元，形成坚实的市场链，使各系统、各部门有效协同。通过用电检查员在协同工作中的尝试，可以从人的转变和组织转变两个角度入手，通过使用协同工作制度实现共享效应。通过协同集中共享相关资源，使资源的利用率最大；通过使用协同工作制度实现延伸效应。企业在供电服务方面做出特色，建立了良好品牌，可以以此为基础扩展到相关领域，延续成功品牌的影响获得新市场，比如关联的用户工程等。