赵永辉　安久意

[摘 要]财务控制是集团企业对所属各级公司实施战略控制的重要组成部分，也是集团企业化战略行动的重要手段。本文通过对财务内涵的性质内容进行剖析，对财务控制、管理控制以及内部控制三者间的关系进行了界定，并由此引出财务控制的主要控制模式以及集团财务控制在组织内部的传导路径。最后，在此基础上，本文提出了构建企业集团财务控制体系的思路及对策。

[关键词]企业集团；财务控制；传导路径；体系构建

[中图分类号]F275.5 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）27-0045-04

近年来，随着我国企业改革与发展不断向纵深推进，企业集团化步伐明显加快，企业集团已经成为我国经济发展的主要组成部分和生力军。然而，随着我国企业集团的快速发展，经营规模的快速扩大，组织机构的设置也日趋复杂和庞大，这样就显著增大了集团母公司对所属子公司的财务控制难度，甚至还会出现财务控制失效的窘境，这不但对集团协同效应的发挥产生严重负面影响，从长远看还会危及集团的健康持续发展。鉴于此，现代集团企业加快建立健全集团财务控制体系，不仅是企业化战略为行动的内在要求，更是集团公司提质增效、转变经济发展方式的重要途径。因此，本文旨在通过对企业集团财务控制内涵和传导机理的分析界定，来进一步探讨企业集团在深化改革中的财务控制体系构建问题。

1 企业集团财务控制的内涵

科学界定企业集团财务控制内涵是分析其传导机理和体系构建的基本前提之一，但目前对其尚未有统一而权威的解释。葛家澍（1993）认为，财务控制首先是一项企业管理活動，即通过财务法规、制度以及财务管控目标等手段对企业的财务资金活动进行计划、指导、组织和监督的过程，其目的是实现企业既定财务管控目标。因此，根据这一阐释，可以认为，财务控制的依据是国家财经法律法规以及公司财务制度等，财务控制的主体是企业财务管理者、客体是企业财务资金活动。

随着我国市场经济的深入发展和现代企业制度的逐步建立，集团企业财务控制理论和实践日益丰富，内涵和外延都有了大幅拓展。因此，传统集团公司财务控制内涵中的控制目标、控制主体、控制客体、控制手段等要素内涵也随之呈现出了新变化。其具体表现为，一是集团财务控制目标方面，实现了由单一的企业财务控制计划到实现企业价值最大化的转变；二是集团财务控制的主体方面，由单纯的财务管理人员负责管控到公司决策层的转变；三是集团财务控制客体方面，由单一的企业财务资金活动向整合集团财务资源的转变；四是集团财务控制的手段方面，由单纯的指导、监督等向激励约束并重的转变。

因此，结合以上分析，现代意义上的财务控制的内涵核心要义为，在遵循国家财经法规以及企业财务制度的前提下，通过一系列约束激励等管控手段，有效调节各管控主体的行为，进而实现企业价值最大化的一系列有序衔接的管控活动的集合。

在准确界定财务控制内涵的同时，还需要对财务控制与管理控制、内部控制三者的区别和联系进行探讨和界定。通过对三者的关系进行梳理，有利于深刻理解财务控制的内涵和外延，特别是财务控制活动在集团企业管控中的重要地位。

管理控制较财务控制有着更加宽泛的内涵。一般认为，管理控制是企业经营管理者通过计划、组织、协调、约束激励等一系列手段，促使公司全体员工朝着公司战略目标努力，最终确保公司战略目标的顺利实现。因此，从管理控制这一内涵可以得出，管理控制已经明显超越了财务控制的范畴，其整个管控范畴不仅包括了财务控制，还包括了财务控制之外的其他控制活动，如销售、人力资源、生产、信息系统等。因而，财务控制存在于管理控制之中，是管理控制的一个子集。

COSO委员会认为，内部控制是公司管理层和员工发起实施的，旨在保障公司运营合法合规，并在此基础上取得既定经营效率的管控活动。我国《企业内部控制基本规范》认为，内部控制的主体是公司的员工和公司高级管理层，其中公司高级管理层包括董事会、监事会以及经理层，内部控制的目标是确保企业经营合法合规、资产安全完整、财务信息准确真实，并能促进公司经营绩效的提升，最终达成公司战略愿景。由此，可以认为，内部控制范畴较管理控制更加宽泛，管理控制属于内部控制的一个子集（见图1）。

结合上述对财务控制内涵与外延的分析，本文认为，企业集团财务控制的核心内涵为，企业集团母公司以对所属子公司的所有权为基础，通过采用一系列财务管控手段，对全集团各类财务活动进行引导、调节、监督，对各类财务资源进行整合的管控过程，旨在实现集团公司整体价值最大化。

2 企业集团财务控制模式

企业集团财务控制模式主要是指如何处理母子公司间的财务决策权限以及子公司之间的财务关系的方式方法，其中母子公司间的财务决策权限包括资金控制权、收益分配权、投资决策权、对外融资权、资产处置权等方面。因此，集团财务控制模式的本质在于集团母公司对集权与分权的选择以及母子公司之间的博弈。按照集权和分权控制的标准，通常可以将集团财务控制模式分为分权式控制模式、集权式控制模式、混合式控制模式等三类。

2.1 分权式控制模式

鉴于集权型财务控制模式的缺陷和不足，在财务控制实践中就产生了分权型财务控制模式。分权型集团财务控制模式主要内容是，集团母公司通过董事会决策方式来影响所属子公司的重大财务决策和财务控制，并不直接地干涉子公司具体的财务政策实施。因此，在分权式控制模式下，集团母公司仅保留了对子公司财务政策的决策权，而子公司的日常财务管理权则下放给子公司，仅强调对子公司财务绩效的管控。一定意义上看，在分权模式下，子公司具有相当大的独立性。

2.2 集权式控制模式

集权型集团财务管控模式是指集团母公司不仅通过董事会影响和控制子公司的财务政策，母公司还通过一系列的财务控制手段对子公司日常财务管理活动进行监督控制，而子公司对其财务管理活动没有决策权。集权型集团财务控制模式的优势在于可以使母公司的财务政策快速地落实到所属子公司中去，较分权型具有较高的管控效率。此外，集权型财务管控模式还可以减少管理层级、缩短管理链条，降低管控成本，从而提升财务资源配置效率。

2.3 混合式控制模式

混合型集团财务管控模式主要是针对分权型和集权型财务管控模式的不足，而产生的一种折中模式。混合型财务管控模式的亮点在于对子公司财务活动的关键点进行有针对性的控制，这种模式有别于集权式控制模式下的“全过程控制”，因此，混合型财务管控模式具有突出财务资源整体优化配置的优点，既调动了子公司的积极性，又有助于对子公司财务战略落实情况进行控制，该模式是目前国内外大中型企业集团普遍采用的财务管控模式。在实践中，财务活动管控的关键点主要有对外融资审批、重大投资决策、子公司主要财务负责人的任免、大额货币资金调度等。

3 企业集团财务控制传导路径

在企业集团管控中，集团母公司需要重点通过财务控制来实现对其子公司经济行为进行规范控制，引导其向集团整体价值最大化的方向发展，而这个过程就是集团财务控制传导路径。所谓集团财务控制传导路径是指控制指令在控制系统中的作用路径，其传导过程的有效性直接关乎集团财务控制系统的有效性；进一步理清财务控制传导路径也是集团财务控制体系构建的前提和基础。图2显示了集团财务控制传递路径是基于企业战略的财务控制目标为出发点，通过各个控制模块传导给集团子公司并最终回到原点的一个闭路循环。

在上述集团财务控制传导路径中，各财务控制子模块是财务控制传导中的核心关键点，一方面，它将集团战略目标从财务的角度予以分解、量化，是企业化战略为行动的重要支撑；另一方面，它将分解、量化的集团整体战略传导给所属子公司；反过来，进一步对子公司战略执行效果进行考核评价。

4 企业集团财务控制体系构建

我國企业集团财务控制体系建设可以追溯至20世纪90年代，经过二十余年的探索实践，积累了较为丰富的集团财务控制经验。目前，国内大多数大中型企业集团基本能够按照现代企业制度要求及公司内部控制建设规范，对集团财务控制环境、制度、控制手段等进行梳理，经过反复实践完善，我国企业集团逐步形成了较为健全的集团财务控制体系。然而，随着市场竞争的日趋激烈，加之我国企业发展仍还不成熟，集团财务管控失效的情况时有发生，对企业和社会造成了重大经济损失。鉴于此，本文在对以往优秀财务管控实践总结梳理基础上，提出了建立健全以集团财务管控制度子体系、全面预算控制子体系、资金控制子体系、融资管理子体系、监督考核子体系等为核心内容的“五位一体”集团财务控制体系，建立关键点控制与适当放权相结合的“混合式”集团财务控制体制，为企业生产经营、推进企业的改革与发展提供有力财务保障。

4.1 集团财务控制制度子体系构建

在探索建立集团财务控制体系过程中，集团母公司应高度重视制度体系对集团财务控制建设的先导作用，应形成包括全面预算管理制度、资金管理制度、债务管理制度、投融资管理制度、收益分配管理制度、应收款项管理制度、经济运行分析定期报告制度、全面财务风险控制制度等在内的制度体系，进一步明确集团财务控制方向，理顺财务控制工作流程，强化财务风险事前、事中及事后的动态防控，这对于打破集团财务控制工作“条块分割”，形成集团财务控制各职能部门协调机制奠定制度基础。

此外，在构建财务控制制度子体系过程中，还应针对集团财务控制中存在的短板，在制度建设中着重强调底线管理的要求，如坚持法规底线，严格执行财政部、人民银行关于财务资金管理工作的一系列制度规范，着力完善财务内部控制，强化监督检查力度；坚持预算底线，对于集团下达的年度经营预算指标子公司完成情况与公司领导班子薪酬挂钩，资金的支付申请，必须提交详尽的年度和月度资金预算，没有预算坚决不予支付；坚持资金有偿使用，集团内部资金拆借，必须按照有偿使用的原则，按月付息，到期还本。

4.2 集团全面预算控制子体系构建

全面预算管理是企业集团财务控制的重要内容，通过预算控制对来实现对集团经营活动的关键环节的重点控制，并对经营结果进行考核。因此，全面预算已成为集团将企业发展目标与财务控制目标转化为行动的主要工具。

从预算类别来看，集团全面预算管理应由财务预算、现金流量预算、成本费用预算和资本预算等四大类组成。财务预算主要功能在于在集团层面进行宏观控制，确定集团年度主要经营目标以及集团对所属子公司的预算考核指标、优化集团资产负债结构。现金流量预算的主要功能是在集团层面平衡资金总量与动态需求之间的关系，确定合理的资金存量，确保集团整体资金流的稳定。成本费用预算重点控制功能是确定当年成本费用的底线，已经确定则必须保证预算的刚性约束，提高企业赢利能力。资本预算重点确定年度投资规模，并监控投资执行过程中隐藏的潜在风险。

从预算编制周期来看，集团全面预算管理应由月度、季度、年度及中长期预算（一般为5年）等四类组成。年度预算编制根据集团发展战略目标（五年发展规划）来制定，并在充分分析集团当年所面临的内外部环境基础上，确定年度预算指标，然后采用滚动预算再将年度预算分解到月度，通过“以月保季、以季保年”的预算原则，最终实现年度预算目标，确保企业发展目标的顺利实现。

4.3 集团资金管控子体系构建

集团资金控制主要是通过资金集中管理和现金流预算来实现的，目前已成为集团财务控制的重要手段。资金集中管理方面，在加强制度建设的同时，通过在子公司设立结算中心，完善资金集中管理动态考核指标体系，按照利益共享的原则，对于上存资金日存量达到一定要求之上部分按银行的协定利率计息，强化对子公司资金实时上存力度，充分调动子公司资金上存的积极性，有效降低了资金沉淀，保障集团资金链的稳定。

现金流预算管理方面，集团现金流预算由集团及子公司总部现金流预算与生产经营现金流预算两大预算系统组成。集团及子公司总部现金流预算主要为日常总部管理费支出预算，主要通过健全预算流程及建立总部费用预算管理信息管理平台来实现对总部现金流预算的刚性约束。生产经营现金流预算分别由长期预算、中期预算、短期预算来实现。长期预算必须编制制造成本总预算及滚动现金流预测；中期预算应每半年结合编制一次近期的现金流预测；短期预算为月度预算，按月编制。以上各类预算均应报经公司预算委员会会签审批后实施。生产经营资金流预算坚持只有经过批准的预算才能执行或支付；凡没有预算的开支一律不得支付，这是一条资金管理“底线”。

4.4 集团融投资管理控制子体系构建

随着建筑市场竞争的日趋激烈，建筑企业的竞争逐渐演变为资金实力的竞争。企业的资金实力的体现一方面来自企业内部生产经营积累，另一方面来自外部的融资，因此，建筑企业的融资能力以及融资管理水平直接关系到该企业的市场竞争力。目前，集团融资管理主要通过银行贷款管理、融资集中管理以及集团内部信贷资源配置等三种管理控制手段来实现。

银行贷款管理方面，首先，应大力开拓融资渠道，提高集团融资能力，积极同资信优良的金融机构建立长期银企合作关系；其次，根据集团现金流预算确定年度合理贷款规模，统筹配置集团资金使用。融资权集中方面，子公司融资权应收回至集团，对于子公司融资困难的情况，集团母公司可以通过资金集中形成的存量资金及银行融资为下属子公司归还高息银行债务，这样可以有效缓解集团部分子公司支付银行利息的压力，保障了集团整体现金流的通畅。此外，在集团内部信贷资源配置方面，应逐步建立起子公司信用评价体系，将其作为集团配置资金资源的重要标准和依据。

4.5 集团监督考核控制子体系构建

监督考核是集团财务控制能否得到有效落实的关键，集团企业应至少通过以下五种手段来确保集团财务控制的有效执行。一是集团公司应充分发挥外部审计师的作用，确保披露的财务信息真实、客观、公允；二是依靠集团经济运行分析、预警等管理会计手段，及时发现、防范经营管理中隐藏的潜在风险；三是强化财务信息化建设，积极推进实施财务报表信息系统、预算管理信息平台、资金网银系统及银行账户管理系统等财务信息化项目，为财务控制的有效落实构筑坚实的“防火墙”；四是全面实施财务绩效考核，严格按照经营业绩考核办法进行奖罚兑现，进一步强化集团财务控制制度的严肃性和刚性；五是充分发挥内部审计查漏防弊职能，评估集团财务控制的执行效率及财务控制体系的运行质量。

5 结 论

当前，企业竞争日益白热化，企业转型升级的压力骤升，企业集团要在市场中生存发展，建立健全集团财务控制体系，对于企业减少经营风险，化战略为行动具有特殊的现实意义。本文认为，构建企业集团财务控制体系要因地制宜，坚持效率导向，并根据企业自身发展的实际和阶段构建符合自身运营特点的财务管控体系，切勿照搬照抄，陷入“为了控制而控制”的误区。此外，集团财务控制体系还应是一个开放的管控系统，并随着企业的经营环境变化而变化，因此，业已建立起的财务管控体系中的各要素也应自我完善，不断更新。同时，企业集团财务控制模式以及体系构建问题，既是企业集团管控的实践问题，也是理论问题，需要今后进一步拓展研究，不断丰富其内涵和外延。

参考文献：

[1]陈蕾.总分公司组织架构下财务管理模式探讨[J].财经界，2013（29）：140-141.

[2]代鹏，刘洪渭.心理契约视角下母子公司财务协同研究[J].山东社会科学，2013（8）：159-163.

[3]刘阳.集团化财务管理模式[J].经济研究导刊，2013（27）：168-169.

[4]刘玉廷.全面提升企业经营管理水平的重要举措——《企业内部控制配套指引》解读[J].会计研究，2010（5）：3-16.

[5]阎达五，杨有红.内部控制框架的構建[J].会计研究，2001，2（5）.

[6]余良挺.企业集团实现有效财务管理途径探讨[J].当代经济，2013（24）：20-21.

[7]邹剑峰.论集团公司财务管理模式探讨[J].时代经贸，2008，6（22）：194-195.